거의 모든 회사는 팀 조직을 기반으로 운영되고 있습니다.

이것은 회사에도 HR에도 ‘조직’을 잘 운영하는 것이 매우 중요한 과제라는 의미가 될 수 있습니다. 어떤 조직은 구성원 간 결속력이 좋고, 상호 협력적이며 효용이 높은 다이내믹을 보여주지만 어떤 그룹은 분열과 갈등이 만연하고 스스로 부작용의 악순환에 갇혀버리는 경우도 있습니다. 실제 많은 조직이 실패하거나 한계에 도달하는 경우를 보게 됩니다. 왜 그럴까요? 다양한 원인과 작용이 있겠지만, 부정적인 개인이 조직 전체에 해로운 영향을 끼치는 경우도 많습니다.

HR의 입장에서는 참 안타까운 경우입니다. 한두 사람의 부정적 영향으로 인해 팀 전체의 성과가 저하되고, 애써 확보한 인재를 놓치기도 하고, 고객을 잃고 회사의 이미지가 훼손되기도 합니다. 무엇보다 부정적 멤버는 팀 동료들의 감정, 행동, 생각에 영향을 미칩니다. 부정적 영향이 지속하면 팀을 파괴하는 수준까지 이르게 될 수 있으며, 조직 전체의 부정적 역동을 일으킵니다.

어떻게 나쁜 사과로부터 조직을 구해낼 수 있을까요?

어디를 살펴야 하는가

조직에 나쁜 영향을 주는 경우는 다양합니다. 모든 부정적인 상황을 모니터링하고 개입할 수도 없고, 그럴 필요도 없으므로 인사 담당자나 회사의 입장에서 어떤 사람 또는 어떤 경우에 초점을 맞추어야 하는지를 생각할 필요가 있습니다.

우선 별도의 사안으로 생각해야 할 경우들이 있습니다. 능력이나 기술 등이 회사에서 요구하는 수준에 못 미치는 경우는 별론으로 해야 합니다. 또한 절도, 횡령, 폭행 등 직접적인 범죄 행위를 저지르는 경우도 즉시 조치가 필요한 문제 해결의 영역이므로 별도로 다뤄야 합니다. 때로는 사회 관계 능력의 미숙함, 유머 감각의 부족, 극도로 내성적인 성향 등으로 조직 생활에 적응이 어려운 사람도 있지만, 이런 경우에는 지속해서 해당 그룹에 나쁜 영향을 미치는 것과 다르므로 그 대상에서 제외하는 것이 좋겠습니다.

따라서 우리가 관심을 기울여야 하는 나쁜 사과는 부정적 행동, 감정, 생각 등을 지속해서 표출하여 다른 팀원들에게 부정적 영향을 주는 사람들이며, 이런 지속적인 영향은 조직의 감정적인 안정성을 해치고 결속력을 저하하며, 커뮤니케이션을 단절시키고 갈등을 야기하며, 업무 프로세스와 성과의 공정성 등에 영향을 미치게 됩니다.

팀의 성과 수준은 팀의 가장 낮은 수준의 멤버에 의해 결정된다는 말이 있듯이, 상호작용과 협업이라는 조직의 특성을 감안하면 지속해서 부정적 영향을 미치는 사람을 찾는 것이 필요할 것입니다. 특히, 작은 조직일수록 상호작용의 강도가 높고, 어떤 행동에 대한 표출이 빠르고 인내가 어렵기 때문에 그 부정적 효과가 더 큰 것이 특징입니다.

조직을 망치는 세 가지 유형

당장 눈앞에 드러나지 않을 수도 있고, 업무 능력이 뛰어나고 성과가 좋아서 묵인될 수도 있고, 정치적인 능력이 좋아서 인식되지 못할 수도 있지만, 다음 세 가지 유형의 행동이 지속해서 나타나는 구성원인 경우, 조직에 심각한 영향을 미칠 수 있습니다. (Felps, Mitchell, & Byington, 2006)

1. 노력을 아끼는 사람

자신의 노력을 유보하는 사람은 의도적으로 책임을 회피하고 다른 사람들의 노력에 편승하려 하는 경향이 있습니다. 자신에게 주어진 일을 완수해내지 않거나, 위험이나 책임지는 일을 맡으려고 하지 않거나, 자신의 노력으로 다른 사람에게 보상이 돌아갈 수 있는 경우에 동참하지 않으려는 행동들이 나타납니다. 보통 회피, 무임승차, 사회적 태만 같은 용어들로 표현되기도 합니다.

조직에서는 어렵고 힘들지만 가시적인 성과가 드러나지 않는 일이 더 많습니다. 위험을 감수하고 조연이나 무대 뒤에서의 역할이 중요한 경우도 많습니다. 노력 유보자들은 자신의 노력과 보상을 계산하고, 유리하고 이득이 있는 방향으로 행동합니다. 조직에서 이러한 사람들이 인정과 보상을 받게 되면 엄청난 학습 효과가 생깁니다. 불공정함을 감수하면서 자신의 노력을 반복적으로 쏟아내는 사람은 없습니다.

2. 부정적 표현을 하는 사람

기본적으로 기분이 나쁜 사람들이 있습니다. 회사나 일과 관련해서 항상 부정적인 시각이 우선하며 그러한 기분과 태도를 표현합니다. ‘저렇게 회사나 일을 싫어하면서 왜 퇴사하지 않고 계속 회사에 다닐까’하는 생각이 드는 사람도 있습니다. 또는 개인적으로 비관적이고 비판적인 감정, 기분, 태도를 유지하는 사람들이 있습니다.

나쁜 것은 좋은 것보다 빨리 퍼지는 경향이 있습니다. 비관주의, 우려, 불안, 짜증과 같은 부정적 표현은 조직 내 상호작용에 빠르게 영향을 미칩니다. 부정적 소문은 아무리 좋은 일이 반복되어도 지워지지 않습니다. 무엇보다 이런 부정적 멤버가 조직의 여론을 주도하는 경우가 되어서는 곤란합니다. 비관이 쌓이면 불안이 되고, 누구도 불안한 조직에 계속 머무르고 싶지 않습니다.

3. 대인 관계의 선을 넘는 사람

사람 간의 상호작용에서 지켜야 할 기본 규범을 위반하는 사람입니다. 누군가를 놀리고, 상처를 주는 말을 하며, 신분이나 종교 등의 주제에 관해 지나치게 간섭하거나 부적절한 발언을 하고, 무례한 행동과 조롱, 비열한 장난이나 공개적 망신 주기 등 대인 관계에서 지켜야 할 선을 넘는 행동을 하는 경우입니다.

이런 유형의 사람이 리더이거나 좋은 업무 성과를 보이는 경우 더 문제가 됩니다. 수직 관계에서의 규범 위반자는 직장 내 괴롭힘 이슈를 만들어내기도 하고, 성과 중심 조직에서는 이러한 대인 관계의 문제를 업무 추진을 위해 불가피한 것이라고 여기는 경우도 종종 있으므로 더욱 주의 깊게 살펴볼 필요가 있습니다.

방어적인 조직이 되는 것을 막아야

조직에서는 앞선 유형에 해당하는 행동들이 발견되고 그러한 행동을 제거하거나 바꾸려는 노력이 있기 마련입니다. 하지만 개선의 효과가 없으면 부정적 영향이 만성적으로 나타나고, 팀의 멤버들은 ‘방어’의 태도를 취하게 됩니다. 개선의 여지가 없다고 판단되는 경우, 자기 자신을 지키기 위한 합리적인 선택인 것입니다.

처음에는 설득과 논쟁도 하고, 비판과 질책도 해보고, 업무 조정이나 공식적인 피드백을 통해 개선을 시도합니다. 이러한 노력은 부정적 멤버의 행동을 변화시키고 다시 정상적인 구성원으로 끌어들이려는 노력이죠. 더군다나 부정적인 사람이 조직의 권력을 갖고 있거나 그를 제지할 만한 힘을 다른 사람이 갖고 있지 못하는 경우, 실패할 확률은 더욱 높아집니다.

부정적 멤버의 영향을 변화시키지 못하는 경우, 부정적 힘은 더욱 강하게 발휘되며 일관성을 갖게 됩니다. 나쁜 상호작용은 더 강하고, 더 오래 지속하기 때문에 조직의 주된 분위기로 자리 잡게 됩니다. 문제는 이때부터입니다. 다른 멤버들은 방향을 선회하게 되는데, 그 부정적 멤버를 배제하고 자신을 방어하는 태세로 전환합니다. 한 번 전환된 ‘방어 태세’는 다시 되돌리기가 어렵고 무관심과 상호 배제의 분위기로 흘러갑니다.

따라서 회사는 방어적인 단계로 들어가는 길목을 막아야 합니다. 공식적으로 또는 비공식적으로 정확한 피드백과 행동의 변화를 요구해야 합니다. 그래도 변화가 나타나지 않는다면, 그 영향을 차단하는 방향을 고려할 수밖에 없습니다. 부정적 멤버에게 주어지는 책임을 줄여 전체 리스크를 최소화하고, 그를 중심으로 한 업무의 상호의존성을 줄이고, 업무 성과와 책임을 보다 세분화하여 업무의 독립성을 높이고 영향을 줄이는 방법으로 구조화를 시도하는 것입니다. 때로는 배제하는 조치가 불가피한 경우도 있습니다.

“ 마음 놓고 일할 수 있는 환경을 만드는 것 ”

회사는 직원들이 마음 놓고 일할 수 있는 환경을 조성하고 유지할 의무가 있습니다. 조직의 구성원들이 어떤 부정적 멤버 한 사람으로 인해 방어적으로 일을 한다는 것은, 회사가 안심하고 일할 수 있도록 조직을 지키지 못한 것이라 할 수 있죠. 조직을 망칠 수 있는 유형이 감지된다면 신속히 그 영향을 파악하고 개선을 시도하는 것이 필요하며, 그 대응의 타임라인은 ‘방어적인 조직으로 변화하기 전’ 까지라는 것입니다.

[Reference] Felps, W., Mitchell, T. R., & Byington, E. (2006). How, when, and why bad apples spoil the barrel: Negative group members and dysfunctional groups. Research in organizational behavior, 27, 175-222.