Human Resource Management, HR, 인적자원관리, 인사관리, 인사..
사용하는 용어는 다양하지만 의미하는 것은 다르지 않습니다.
그런데, 그 의미하는 것이란 무엇일까요? 목적하는 바를 중심으로 정의하기도 하고, 추구하는 가치로 표현하기도 하고, 기능과 절차를 강조하기도 하는 등 용어만큼이나 다양하게 해석합니다. 어떤 정의를 취해야 할까요?
정답은 없습니다.
A 회사와 B 회사의 인사 관리가 다르고, 이 부장과 박 과장의 HR이 다릅니다. 이것은 인사 관리의 특성 때문에 필연적으로 생기는 모습일 겁니다.
하지만, 조직에서 추구하고 관리하는 HR의 정의는 하나여야 하고, 하나의 HR을 공유하고 있어야 합니다.
우리 회사의 HR은 어떻게 정의할 수 있을까요?
인사관리(HRM)를 바라보는 세 가지 관점
What and why
우리 회사의 ‘인사 관리’를 정의하기 위해 다음의 세 가지 측면에서 판단해보는 것이 도움이 될 것입니다.
첫째, 우리 회사의 HR이 이해하고 관리해야 하는 대상(직원들의 어떤 행동들을 관리할 것인지)과, 왜 인사관리를 하는지에 대해 설명해보는 것입니다.
관념적인 것이 아니라 실제 형성되어 있는 것을 보아야 합니다.
예를 들어, 우리 회사의 HR은 “조직 목표를 달성하기 위해(why) 바람직한 구성원의 행동과 일을(what) 관리하는 것”처럼 원론적인 정의를 내릴 수도 있지만, 실제 모습은 “대표이사와 경영진의 뜻에 따라 운영하기 위해(why) 직원들을 통제할 수 있는 시스템을(what) 만들고 관리하는 것”일 수도 있고, “법적, 노사 문제 발생을 최소화하기 위해서(why)”이거나, 또는 “직원들이 마음 놓고 일할 수 있도록 모든 것을 지원하기(what)”일 수도 있습니다.
How
다음으로는 ‘어떠한 방식(how)’으로 접근하는지에 관한 관점에서 보는 것입니다.
근본적으로 우리 회사의 HR은 주체들 간의 관계를 어떻게 설정하고 있는가에 따라 다를 수 있습니다.
예를 들어, 일의 결과를 중심으로 한 상호 계약 관계를 중시하고 있는 회사의 인사 관리는 성과를 측정하고 계약 조건으로 명확히 반영하는 시스템 위주의 관리가 핵심이 될 것이고, 구성원 간 협업과 시너지가 중요한 회사에서는 조직 문화와 커뮤니케이션 중심의 관리가 될 것입니다.
이러한 관점에 따라 HR의 어떤 기능이 중심이 되고, 어떤 프로세스가 강조되는지 또는 일상적 업무로서의 HR이나 전략적 기능이 더 중요하게 설정되기 마련입니다.
for Whom
마지막으로는 ‘누구를 위해(for whom)’ 인사 관리가 필요한지에 대한 측면입니다.
우리 회사의 인사 관리가 현재 누구에게 더 무게 중심이 있는지, 우리 회사가 가고자 하는 방향을 고려한다면 누구에게 더 초점을 맞출 필요가 있는지 생각해보는 것입니다. HR이 오너 한 사람을 쳐다보고 있는지, 직원과 그 가족들을 중심에 두고 있는지, 고객과 사회에 더 초점을 두고 있는지, 아니면 아무것에도 초점이 없는지 등 영향과 목적을 명확히 해 볼 필요가 있죠.
덧붙여 ‘얼마나 잘’ 하려고 하는지도 고려되는 요소입니다. 우리 회사의 HR이 큰 문제만 없으면 될 정도의 수준이면 될 것인지, 업계 선도가 되는 높은 수준의 HR을 추구하는지에 따라 정의가 달라질 것입니다.
위의 요소들을 고려해서 우리 회사의 인사관리(HRM)를 정의해본다면 어떨까요?
다음과 같이 예를 들어볼 수 있겠습니다.
“고객 만족도를 극대화할 수 있는 최고의 서비스를 제공하기 위해 그에 맞는 구성원들의 역량과 업무 성과에 대한 지속 가능성을 선도적으로 기획・운영・관리하는 활동”
이러한 정의가 맞다면 이 회사의 인사 관리는 평가나 보상에 있어 고객 만족 부분이 강조될 것입니다. 또한 서비스 역량을 채용에서 검증하고 최고 수준을 지향하는 조직 문화와 이에 대한 보상 정책, 그리고 새로운 인사 제도를 선도적으로 도입하는 모습이 그려집니다. 한 회사의 HR은 회사의 비전과 문화 등을 그리는 역할을 하지만, 직원들의 의자를 구매할 때에도 선택을 결정하는 요소가 될 수 있습니다.
불확실성과 변화 속에서의 HR
불확실성은 HR뿐만 아니라 어디에나 존재하는 기본 특성이라 할 수 있죠.
그런데 불확실성을 대하는 인사 관리의 조금 다른 특징은 불확실성을 줄이고 맞서는 것이 아니라, 변화에 순응하고 흐름을 활용하는 게 필요하다는 것입니다. HR은 그 중심에 ‘사람’이 있기 때문입니다. HR은 구성원을 통해 그 과정과 추구하는 결과가 결정되는데 ‘사람’은 가변적이고 불확정적이며, 잠재적이고 통합적이며, 상호적이고 사회적인 특징이 있습니다. 따라서, 인사 관리는 불확실성을 받아들이는 관점과 상황적 요소가 중요합니다.
그래서 어떤 회사는 HR에 있어 ‘직원 존중’을 강조합니다. 사람에 대한 존중이 여러 불확실한 상황적 요소에도 불구하고 회사의 목표 달성을 이루기 위해 필요하고, 인사 관리의 지속성을 유지하는 근본적 요소라고 생각하기 때문입니다.
다른 회사는 ‘공식적 계약 관계’를 강조합니다. 어차피 불확실한 요소들을 관리하는 것이 불가능하다면, 근로 계약 관계를 기반으로 한 결과와 조건을 명확하게 하는 것이 불필요한 노력과 문제 발생을 줄이는 것이라고 생각하기 때문입니다.
HR을 전혀 다른 관점에서 보아, 고용 관계의 심리적 역동에 초점을 맞추는 경우도 있습니다. ‘심리적 계약(The psychological contract)’은 사용자와 근로자 간 명시되지 않은 상호 이해와 기대에 초점을 맞추는 개념입니다. HRM은 개별 직원이 드러내지 않지만 회사가 해줄 것으로 인식하고 있는 것을 파악하고, 회사가 그러한 기대를 위반하고 있다고 느끼지 않도록 관리할 때 직원은 진심으로 동기부여되고 일에 몰입할 수 있으며, 높은 성과를 낼 수 있다고 얘기합니다.
인사 관리는 회사마다 달라야 하고 항상 고정적일 수 없으며, 변화해야 합니다.
우리 회사의 인사 관리도 확정적일 수 없습니다. 작년의 HR 정의와 올해의 것이 달라질 수 있습니다. 실제로 매우 큰 조직에서도 인사 관리의 방향부터 세부적인 기능까지, 새로운 대표이사의 이임이나 법적 이슈로 인해 매우 급변하는 사례들이 있습니다. 문제는 어떻게 더 나은 방향으로, 전략적으로 HR의 모습을 만들어나가야 하는지에 대한 고민과 실행일 것입니다. HR은 어쩔 수 없이 과정이어야 하고 유기적이기 때문입니다.
현재 우리의 HR은 어떤 모습이며 올해 어떤 변화를 만들어 가야 하는지, 회사의 HR을 정의해보는 것부터 시작해보는 것은 어떨까요?
IMHR과 모비인사이드의 파트너쉽으로 제공되는 기사입니다.
