비즈니스는 거래를 중심으로 돌고 돈다.
그래서, 우리가 하는 업무(일)도 고객과의 거래를 위해 존재하도록 해야 한다.
우리는 직장에서 흔하게 ‘일’이라는 표현을 자주 사용합니다.
그 일은 다양한 의미로 해석할 수 있습니다. 일종의 대명사(무언가를 지칭하여 대신하여 표현)로서 전라도에서는 ‘거시기’라는 표현과 속성이 비슷합니다. 그래서, 오해가 많습니다. 각자가 상황에 맞춰 이해해야 하고, 그 이해가 혹시 오해로 번지지는 않았는지를 함께 업무를 하는 이들과 수시로 내용 확인을 해봐야 하는데, 그럴 시간이 없다 또는 빠른 일 처리를 해야겠다는 등의 핑계로 확인하지 않고 ‘하던 대로, 시키는 대로’ 하기 바쁩니다. 그래가지고는 일(우리가 이루고자 하는 목표 또는 상태)이 제대로 이루어지지 않습니다.
우선 일에 대한 다양한 해석, 상황에 맞는 이해를 서로 오해 없이 갖는 것이 필요합니다.
이를 위해서는 비즈니스가 정확히 어떤 원리(논리)에 의해 작동되는지, 그래서 그걸 작동시키기 위해서 각자가 맡고 있는 직무가 어떤 책임과 역할을 수행해야 하는지를 스스로 말하기도 하고, 서로 맞춰보기도 하면서 공동의 합의된 사업 및 사업을 위하여 각자 하고 있는 일(직무상 주요 책임과 역할, 이에 따른 업무)에 대한 이해를 가지는 것이 중요합니다.
비즈니스는 (고객과의) 거래 그 자체입니다.
거래가 없이는 비즈니스는 존재하기 어렵습니다. 당연한 이야기입니다. 하지만, 목표한 거래 내용(거래의 대상, 거래량, 거래액, 거래 방식 등)이 본래 목표한 바대로 정돈되지 못하면, 그 또한 위태로워질 수밖에 없습니다. 왜냐하면, 거래는 있지만, 대체 그들(거래를 요청하는)이 왜 거래를 하는지, 얼마나 거래가 자주 일어날 수 있는지를 예측할 수 없습니다. 그럼, 거래를 위해 어떤 선제적 조치를 취해야 하는지를 알 수 없게 됩니다. 결국, 최소한의 거래 유지를 위한 확실한 업무로 정리되는 수순을 밟을 수밖에 없습니다. 그럼, 비즈니스는 외부적 요인이 아니면 성장할 수 없게 되는 지경에 이르게 됩니다.
비즈니스에서 ‘거래 내용’을 통해 앞으로의 거래 가능성, 목표한 거래 대상(보다 확실한 고객의 정의)의 파악, 거래의 연속성 및 지속가능성을 체크하기도 합니다. 그만큼 목표한 이들과의 적절한 거래 내용이 전체 거래량의 일정 비율을 차지해야 비즈니스 건전성을 확보했고 앞으로도 꾸준한 성장을 기대할 수 있다고 볼 수 있습니다.
비즈니스에서 ‘일이 된다’는 것은 곧 목표한 바를 이룬다는 것입니다.
그리고, 대부분의 비즈니스상 목표는 ‘매출, 이익’의 재무적 성격으로 점철됩니다. 다만, 매출 또는 이익은 상징적 목표입니다. 그리고, 조직(을 이끄는 리더)의 목표입니다. 그래서, 해당 목표(일)에는 잘 몰입이 안 되는 것입니다. 게다가 내가 아닌 조직이 되고자 하는 궁극적인 상태를 설명하기 위한 여러 지표(수단)에 불과합니다. 또한, 일시적으로 도달하면 되는 것이 아니라, 한번 그 위치에 오르면 계속해서 그 이상을 올라서야 하는 기준점이 됩니다. 이는 매우 어려운 일입니다. 그러니까, “우리의 일이 되기 위한 방향과 그 방향에 맞춰 내가 하는 일이 되는 것을 일치 또는 명확한 관계를 정리하려는 노력”을 계속해서 해야 하는 것입니다. 그것도 주로 함께 일을 하는 이들과 더욱 자주 ‘우리가 되고자 하는 일과 그 일이 되기까지의 합리적 과정’에 대해 이야기해야 하는 것입니다.
조직의 성과는 매출과 이익으로 귀결될 수 있지만, 개인의 성과는 그 과정에 녹여져 있다.
과정 중 가장 중요한 요소는 일 그리고 사람이다.
조직이 목표한 매출과 이익을 내기 위해서는 다양한 요소가 필요합니다. 그중에 모든 비즈니스에서는 예외 없이 ‘일 그리고 사람’이 존재해야 합니다.
다만, 대부분이 비즈니스를 처음 시작할 때부터 일을 우선시하는 조직을 찾아보기 어렵습니다. 우리가 해야 할 일, 그 일로부터 각자 직무상 해야 하는 업무를 꼭 해야 하는 일들을 고객과의 거래 또는 고객에게 제공해야 하는 가치, 약속한 바를 실현하기 위한 필수 활동 등으로 구분하려고 하지 않습니다. 오히려 점차 사업이 성장할수록(일이 점차 커질수록) 그 일을 잘 해낼 수 있다고 믿는 누군가에게 맡기려고 한다. 그러다 보니, 일보다는 사람이 더욱 중요해지는 기이한 성장의 행태를 보입니다. 그 징후가 곧 조직의 성장을 저해하는 요인으로 자리 잡을 수도 있음을 간과하게 만드는 것입니다.
<이해가 쉽도록 깔끔히 인수분해 원리에 입각하여 정리 중입니다>
비즈니스의 성과(지속 가능, 성장) = 일(목표, 상수) + 사람(실행 담당, 변수)입니다.
–> 비즈니스의 성과 [매출, 이익]
= 일 [목표한 수치상의 매출과 이익을 내기 위한 과정에서 꼭 해야 할 단계와 과정으로 거래 내용 – 거래 대상, 거래량, 거래액, 거래 과정에 소요되는 비용 및 시간 등]
+ 사람 [조직의 상징적 목표(매출, 이익)로부터 실질적 목표(거래 내용)를 성장세를 추출하고, 여기에 리더가 가진 의지를 담아 상징적, 실질적 다음 단계의 목표를 설정하며, 이를 토대로 꾸준히 해야 할 일(Routine – 고객과 약속한 바를 원활히 제공하기 위한 업무 활동)과 그 해야 할 일을 더욱 잘하거나, 잘 되기 위한 일(Project)로 구분하고, 이를 다시 각 담당이 맡고 있는 책임과 역할에 맞춰 실질적 목표를 위해 제공해야 하는 가치 및 영향력을 위한 업무로 치환하여, 이를 바탕으로 수시로 함께 일하는 이들과 목표한 고객에게 적절히 가치가 제공될 수 있도록 합(合)이 이루어지는지 확인]
위의 원리를 바탕으로 비즈니스를 다시 보게 되면, 상수인 일 또는 그 일로부터 우리가 되고자 하는 상태가 되기 위해서는 1) 조직에서 고객을 위해 꼭 해야 하는 일, 2) 그 일을 제대로 하는 법, 3) 그 일을 올바르게 할 수 있는 사람의 최적의 조합을 찾아서 이루면 됩니다. 다만, 시장과 고객의 요구가 수시로 바뀌는 부분, 이를 충족시키기 위해 역시 ‘고객에게 약속한 조직의 일’이 바뀌는 부분을 예의주시해야 합니다. 이 부분을 주로 담당해야 하는 조직 내 누군가가 있으면 가장 좋습니다.
조직의 일은 상수이지만, 이는 무엇에 의해 변화하는지 알 수 있습니다.
거기에 맞춰진 개인의 일은 각 개인(담당)에게 조직이 고객에게 약속한 일을 위해, 약속의 이행을 통해 원활히 거래가 진행되기 위한 일을 맡겨주면 됩니다. 문제는 이러한 일련의 과정을 각각의 위치에 있는 각 담당 또는 책임자가 ‘알아서 해석하여, 알아서 할 수 있게 한다’는 것입니다. 그렇기 때문에, 조직이 기대한 성과가 쉽게 만들어지지 않는 것입니다. 막연하게 “능력 있는(학벌 좋고, 경험 많은) 저 사람이 해주겠지… 또는 나만 잘(지금까지 해왔던 것처럼) 하면 되겠지…” 생각하면서 잘 되기를 빌 수밖에 없으니, 일이 잘 되기를 바라는 시간만 늘어나고 정작 일이 잘 되기 위한 올바른 방법에 대한 고민은 하지 않는 것입니다.
상수는 쉽게 변화하지 않도록 통제하는 것이고, 변수는 관리해야 합니다.
조직의 일은 확실한 목표로서 통제하고, 해당 목표를 달성하기 위한 과정상의 변수(사람)는 상수에 의해 관리될 수 있도록 하는 것입니다. 그래서, 저는 이렇게 표현하고 싶습니다. “사람에 의해 일을 관리하던 시대에서, 일에 의해 사람을 관리하는 시대로 바뀌어야 한다”라고 말입니다.
지금까지는 비즈니스의 성장을 일당백을 하는 몇몇의 엘리트에 의존해 왔습니다. 그들이 상대적 우위 된 역량을 발휘하여 조직을 구해줄 것이라고 말입니다. 하지만, 그들도 “조직의 일을 관리하기보다는 조직의 여러 일을 각자 관리할 또 다른 사람 및 별도 조직을 고용하여 관리하는 법”을 잘 익혔던 것입니다. 오히려 우리 사업에 적절한 목표를 설정하고, 설정된 목표를 달성하기 위한 올바른 방법과 과정, 단계 등을 만들고 검증하는 과정에 함께 하는 사람을 참여시켜야 하는 것이 올바른 조치이자 전략인데 이렇게 하지 않았던 것입니다.
사람은 통제의 대상이 아닙니다.
조직의 목표한 바를 달성하는데 꼭 필요한 일(업무)을 하는 이들입니다.
따라서, 그들에게 막연한 기대를 걸지 마시기 바랍니다.
구성원은 리더에게, 리더는 구성원에게 막연한 기대를 거는 것은 일종의 서로가 서로에게 거는 기대를 통해 간접적 통제를 이루기 위함이라고 봅니다. 다소 궤변이라고 생각할 수 있지만, 우리는 서로의 기대에 부응하고 이를 통해 상대방으로부터 인정받으려는 욕구가 가장 강력한 동물입니다. 다만, 기대치가 합리적, 논리적이지 못한 부분에서부터 문제가 생기고, 서로 무리를 하고, 그 무리를 해서라도 인정받으려는 모습을 보입니다. 그걸로 간혹 불가능한 일을 가능하게 하는 경우를 가끔 목격하게 됩니다. 아마도 기대하는 바가 바로 이런 부분 아닐까요?
막연한 기대를 조직과 개인의 일에 반영하기보다는 우리가 해야 할 일과 그 일로부터 각자가 꼭 해야 하는 일을 추출해 보시기 바랍니다. 그리고, 이 추출 과정에 직접 그 일을 하게 될 사람들의 참여를 이끌어내 보시기 바랍니다.
합리적 과정을 통해 적정한 수준과 내용의 목표를 선정하는 것도 중요합니다. 하지만, 그 과정은 철저히 누군가의 편의를 위해 만들어져 있을 수도 있다는 생각을 해야 합니다. 일이 상수로서의 성격을 지니기 때문에, 어쩔 수 없기도 하겠지만, 그 상수를 만들고 달성하는 과정에서 구성원들을 다양한 방법으로 참여시킨다면, 절대 공감 못할 목표를 달성하기 위해 노력해야 한다는 막연한 감정을 갖고 일하는 경우는 점차 줄어들 게 될 것입니다. 이는 모두들 진심으로 하고 싶어 일을 하기보다는, 생업이고 이 일이 아니면 다른 일을 하기 어렵다는 생각 때문에 각자의 위치에서 해야 할 일을 하고 있을 가능성이 높기 때문입니다.
개인의 입장에서도 조직 혹은 리더에게 요구하시기 바랍니다.
내가 부여받은 목표가 어떤 논리에 의해 떨어지게 되었는지, 혹시 내가 하는 일이 회사가 다루는 재무적 지표상 어떤 부분에 영향을 줄 수 있고, 그 영향을 키우기 위해서는 어떤 일에 더욱 힘쓰고, 어떻게 하는 것이 좋을지에 대해 말입니다. 최근에 코칭을 할 때, 자주 하는 이야기 중에 하나가 “일은 나를 위해서 하는 거다”라고 하고 있습니다. 결국, 내가 일을 더욱 잘해, 더욱 크고, 유명하고, 더 많은 연봉을 지급해 줄 능력이 있는 곳으로 옮겨가며, 그 과정에서 더 많은 경험을 하고, 더더욱 강해질 수 있기 때문이라고 설명합니다. 왜냐하면, 회사가 요구(기대)하는 목표를 달성하는데 기여한다는 것은 곧 그들(조직이 비즈니스상 겪고 있는)의 문제를 발견, 정의, 해결하는 일련의 과정을 합리적으로 이끌어가는 것과 맥을 같이 하기 때문입니다.
따라서, 당당하게 요구하세요. 내가 맡은 바 업무는 우리가 되고자 하는 상태 또는 목표에 어떤 영향을 주기 위해 하는 것인지를 말입니다. 이 부분에 대한 내용을 비즈니스 원리에 입각하여 합리적으로 납득 가능하도록 설명하지 못하면, 아직 충분히 성숙되지 못한 시스템을 갖추었거나, 아직 사람에 의해 일을 통제하려는 체제에 머무르고 있다고 봐도 무방합니다. 참고로 이런 사업체는 오래가지 못합니다. 오래간다고 해도 지속 가능한 성장을 이루지 못합니다. 그럼, 결국 내가 일을 잘해서 내 연봉이 오르는 것을 기대하는 것이 어려울 수도 있다는 말과 같습니다.
이직스쿨 김영학님의 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.
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