프로젝트 종료는 빨리 끝내고자 하는 프로젝트 팀과 허용범위 내에서 최대한 늦게 끝내고자 하는 이해관계자 또는 운영조직의 상충되는 이해관계가 대립하는 활동이다. 따라서 검수와 인수인계에 대한 사전준비가 미흡하면 프로젝트 종료의 실타래가 꼬여 납기가 지연될 뿐만 아니라 종료를 앞두고 이해관계자와 갈등이 발생하기 쉽다. 프로젝트 팀과 운영조직이 다를 경우에는 프로젝트 종료에 대해 보수적으로 접근해야 한다. 프로젝트 검수와 인수인계에 대한 구체적인 방법과 종료기준과 프로세스에 대한 확신이 없으면 종료할 준비가 덜 된 것이다.
검수기준을 정의한다.
프로젝트 종료를 승인하는 검수확인서(또는 준공확인서)에 고객의 승인을 받기 위해서는 행정적인 요건을 충족함과 동시에 이해관계자들의 기대 수준을 충족시켜야 한다. 검수항목은 보통 계약서에 명시되기 때문에 항목자체는 이슈가 되지 않고 검수 프로세스를 구체화하기 위해 검수항목별로 검수내용, 검수방법, 검수자, 템플릿을 정의해야 한다. SI 프로젝트의 검수항목 중 이슈가 될 수 있는 내용은 ‘응용시스템’이다.
응용시스템 검수는 인수테스트 또는 통합테스트에 고객이 참여하여 요구사항이 오류 없고 불편하지 않게 작동하는지 확인하는 활동이기 때문에 프로젝트 팀과 고객의 의견이 많이 다를 수 있다.
검수항목별 검수책임자를 결정한다.
고객사의 적용조직이 큰 경우에는 동일한 업무를 지역별 또는 국가별로 검수받아야 할 수 있다. 이런 경우에는 고객 측에서 이견을 조정하고 검수와 관련된 의사결정을 할 수 있는 조직(의사결정기구)을 구성해야 한다. 예를 들어 전국에 흩어진 조직이라서 수시로 모이기 힘들면 검수 워크숍 또는 각 업무별 분과회 운영을 통해 최종 검수요건을 결정하도록 하는 것도 좋은 방안이다. 지역별로 검수를 받는 다면 시간의 문제가 발생할 뿐 아니라 지역별로 상충되는 의견을 조정하기란 불가능에 가깝다.
종료시점에 도출된 요청사항에 대한 수용기준을 협의한다.
프로젝트 종료 및 안정화 시점에 도출된 고객 요청사항은 관점이 다르기 때문에 대응하기 힘들다. 종료시점에는 중요한 변경요청에 대해선 합의가 된 상황이어야 한다. 만일 종료시점에 규모가 큰 변경요청사항이 논의된다면 종료할 준비가 되지 않은 상태이다. 종료시점에서는 기존에 합의한 화면 개선 또는 데이터 추가와 같은 세부 요청사항이 있을 수 있다. 종료시점에 고객과 협의할 수 있는 추가 요청사항에 대한 수용기준의 예는 다음과 같다.
요청사항의 접수기한을 한정한다.
종료시점에 도출되는 요청사항은 기한을 정해야 한다. 예를 들어 통합테스트 기간 동안 도출된 요청사항 또는 안정화기간의 일부기간 동안 도출된 요청사항으로 한정하는 것이다.
요청사항의 유형별로 수용기준을 정의한다.
종료시점에 파악한 오류는 당연히 수용해야 한다. 그러나 프로세스를 변경하는 요청사항은 수용하지 않는 것을 원칙으로 해야 한다. 사용성 개선을 위한 화면 변경 또는 조회 데이터 변경은 지원가능한 MM를 고려하여 우선순위를 결정하는 것이 바람직하다. 모든 개선요청사항들이 사용자 입장에서는 필요하기 때문에 우선순위 결정을 위한 제약조건에 대해 협의를 해야 한다. 프로젝트 관리자는 고객과 협의하기 전에 프로젝트 마무리를 위한 작업이 계획된 일정 또는 MM를 초과한다면 본사 경영층과 협의하여 마무리 지원방안을 결정해야 한다.
주요 이해관계자는 개별적으로 검수에 대한 승인을 사전에 획득한다.
프로젝트를 종료해도 좋다는 최종 의사결정은 고객사 경영층이 하는 경우가 많다. 따라서 이러한 경영층에게는 운영자・사용자의 검수에 앞서 프로젝트 결과를 설명하고 검수에 대한 승인을 받는 것이 좋다. 고객 측 경영층이 검수에 긍정적인 평가를 한 상태에서 운영자・사용자 검수에 들어가면 프로젝트가 크게 흔들릴 일은 없다. 반대로, 아래로부터 개별 검수를 다 받았는데, 경영층에서 막히면 종료의 전체 구도가 틀어지는 경우가 많다. 고객 측 경영층을 만나기 전에는 경영층의 이해관계와 관심사항이 프로젝트에 어떻게 반영되었는지와 프로젝트를 통해 해결한 문제 혹은 좋아진 점을 명확하게 설명할 준비를 해야 한다.
고객 측 검수 책임자와 공동의 이해관계를 형성한다.
종료시점에서 검수 책임자와 프로젝트 관리자는 사이좋은 부부처럼 일심동체가 되어 고객 측 이해관계자의 다양한 이해관계에 대응하는 것이 이상적이다. 프로젝트 팀의 프로젝트 관리자 못지않게, 고객 측 검수 책임자도 프로젝트를 잘 끝내고 싶다. 프로젝트를 잘 끝내야 각자의 조직에서 검수 책임자와 프로젝트 관리자는 좋은 평가를 받을 것이다.
먼저 프로젝트 관리자가 고객 측 검수 책임자의 입장을 최대한 배려한다는 느낌과 신뢰를 주어야 한다. 프로젝트 관리자와 검수 책임자가 같은 배에 타고 있고, 같이 안전하게 배에서 내릴 준비를 해야 한다. 프로젝트 관리자가 빨리 종료하려는 마음이 급해 먼저 배에서 내리려고 한다는 인식을 준다면 검수책임자는 프로젝트 관리자를 결코 쉽게 보내주지 않을 것이다. 프로젝트 관리자의 이해타산만 따져서는 원만한 종료를 할 수 없다. 작은 것을 손해 볼 때 큰 것을 얻을 수 있다.
프로젝트 종료계획을 수립한다.
프로젝트 착수 시 수립하는 프로젝트 계획 못지않게, 프로젝트 종료를 위한 계획수립도 중요하다. 늦어도 프로젝트 진척률 80퍼센트 정도 시점에서는 프로젝트 종료계획을 수립하여 종료시점까지 계속 업데이트해야 한다. 종료계획 수립 시 고려할 요소는 다음과 같다.
업무진행 현황 점검
계약서에 정의된 업무범위 대비 이행 여부, 최종 제품에 요구사항이 반영되었는지 여부는 요구사항 추적표를 활용하여 확인한다. 종료시점에 이슈가 될 수 있는 미진한 업무나 추가 요구사항도 같이 식별한다. 검수전략과 검수계획 수립 검수의 목적물별로 누구를 상대로 어떻게 검수를 받을 것인지에 대한 계획을 수립한다. 검수전략에서는 전체 업무를 일괄적으로 검수받을 것인지 아니면 단위업무별로 검수를 받고 관련 인력을 철수할 것인지를 결정한다. 대형의 복잡한 프로젝트에서는 단위업무별로 검수를 받고 관련 인력을 철수하는 것도 좋은 방안이다.
잔여업무 처리를 위한 일정계획 수립
종료시점에서는 잔여업무 목록 혹은 실행항목을 정의한 다음 고객 검수조직과 합의해야 한다. 잔여업무 목록 혹은 실행항목은 프로젝트의 실질적인 검수기준이 되는 경우가 많기 때문에 목록으로 만들어 완료 여부를 고객과 확인해야 한다. 잔여업무와 실행항목이 없어질 때 비로소 프로젝트 업무범위의 이행을 완료한 것이다. 이때 잔여업무 혹은 실행항목은 WBS에 업데이트하여 관리할 수도 있고, 별도로 엑셀과 같은 목록으로 관리할 수도 있다.
이슈 및 위험종료 계획수립
프로젝트 진행 도중 이슈 혹은 위험목록을 관리하고 있었다면 종료시점에서 이를 완료했다는 확인을 해야 한다. 종료시점까지 해결되지 않은 이슈나 위험은 위에서 이야기한 잔여업무 혹은 실행항목에 통합해서 관리해도 무방하다.
비용 정산과 집행 계획수립
프로젝트를 종료한다는 것은 예산집행을 막는다는 것을 의미한다. 따라서 프로젝트와 관련하여 집행할 예산이 있다면 모두 집행해야 한다. 종료 이후 누락된 예산을 집행하기 위해서는 번거로운 행정절차를 거쳐야 한다.
인력해제 계획수립
프로젝트 팀원이 모두 동일한 날짜에 철수하기란 힘들다. 보통 몇 차례로 나누어 인력을 해제하는 것이 일반적이다. 인력철수는 고객이 민감하게 생각하는 이슈이기 때문에, 사전에 계획을 수립하여 고객과 합의를 해야 한다. 힘든 프로젝트를 끝낸 팀원들이 다음 프로젝트 투입 전까지 재충전을 할 수 있는 기간을 배려하는 것도 프로젝트 관리자가 해야 할 일이다.
전사 지원 요청사항 정리
프로젝트 이슈 해결을 위하여 프로젝트 수행조직의 지원부서에 요청할 내용을 계획한다.
김병호 님이 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.
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