폭포수 방법론과 애자일 방법론의 성과지표는 다릅니다.
PMBOK은 프로젝트 성과지표를 품질, 작업진척, 일정원가 성과, 자원, 이해관계자, 비즈니스 가치, 예측의 7개의 유형으로 정의하였습니다. 성과지표의 내용은 폭포수 방법론과 애자일 방법론에 따라 달라집니다(아래 그림 참조)
프로젝트 성과지표들의 중요한 상호관계는 다음과 같습니다.
– 품질지표는 일정지표와 원가지표의 신뢰도를 결정합니다. 품질목표를 달성하지 않은 상태에서 업무를 완료하면 일정성과는 과다평가하고 원가성과는 과소평가하는 오류가 발생합니다. (1)
– 인적자원과 물적자원의 활용지표는 원가지표에 반영됩니다. (2)
– 일정과 원가의 미래지표를 예측하기 위해서는 과거성과에 기반한 생산성을 활용하는 것이 바람직합니다. (5)
1) 품질지표
품질지표는 프로젝트 결과물의 품질 수준을 평가하는 지표로 기능결함, 시스템 성능이 대표적입니다. 품질 수준을 정확하게 확인하지 않고 업무를 완료하면 일정과 원가의 성과지표, 작업진척 지표의 왜곡을 초래하기 때문에 품질지표의 정확성은 중요합니다. 그러나 정확한 품질지표라는 말 자체가 허구일 수 있습니다. 결함이 있다는 것을 입증하기는 쉬워도 결함이 없다는 것을 입증하기는 불가능하기 때문입니다. 이는 <안티프래질>의 저자인 나심탈레브가 ‘증거의 부재’가 ‘부재의 증거’가 아니라고 말한 것과 같은 맥락입니다.
건강검진을 통해 암세포를 발견하지 못했다고 해서 암세포가 없다고 100% 확신은 못하지만, 좋은 병원에서 체계적이고 다양한 건강검진을 했다면 검진결과의 신뢰성은 높아집니다. 마찬가지로 역량 있는 검증인력이 체계적이고 다양한 테스트 케이스를 적용하여 얻은 결함률의 신뢰성은 높습니다.
– 결함지표
유형별 결함건수, 시점별 결함건수, 영역별(하드웨어는 부품, 소프트웨어는 서브시스템) 결함건수, 해결된 결함 건수, 미해결 결함 건수 등이 결함지표의 예입니다. 소프트웨어 결함지표의 대표적인 예는 결함률(출시 전)과 장애율(출시 후)이며 대부분 결함이나 장애는 심각도 등급으로 구분하여 측정합니다.
• 결함률 : 심각도별 결함 건수/테스트 시나리오 수
• 평균 무고장 시간(MTBF, Mean Time Between Failures) : 총 가동시간/장애건수
• 심각도별 장애건수
– 성능지표
성능지표는 상품, 서비스, 시스템의 기술적인 성능을 의미합니다. 소프트웨어 성능지표의 예는 다음과 같습니다.
• 동시사용 가능 인원수 : 시스템에서 동시에 처리 가능한 사용자 수
• 호환성 : 다양한 디바이스, 프로그램에서 서비스나 제품이 작동되는 정도
• 응답속도 : 사용자 요청에 대해 결과를 제시할 때까지 걸리는 시간
2) 자원지표
자원지표는 ‘자원의 계획 대비 활용 수준을 측정하는 지표’와 ‘자원활용에 투입된 원가를 측정하는 지표’로 구분됩니다. 자원은 원가성과를 구성하는 하위 요소이기 때문에 별도로 구분하지 않고 원가성과에 포함하여 측정할 수도 있습니다. 자원지표의 측정 대상은 인적 자원, 물적 자원 모두를 포함합니다.
건축 프로젝트에서는 자재, 장비, 노동자의 투입자원 지표가 중요하지만 소프트웨어 프로젝트에서는 대부분 인적자원 지표만 관리하면 됩니다. 그러나 소프트웨어를 운영하는 업무에서는 각종 인프라 장비의 효율성을 측정하기 위한 자원지표가 중요합니다.
– 계획된 자원 투입량과 실제 자원 투입량
계획된 자원의 투입량과 실제 자원 투입량을 비교하는 지표입니다. 자원의 종류별로 등급이 있다면 등급별로 투입량을 측정해야 합니다.
– 계획된 자원 원가와 실제 자원 원가
계획된 자원의 원가와 투입된 자원의 원가를 비교합니다.
3) 작업진척 정보
폭포수 방법론은 프로젝트 계획달성을 중시하지만 애자일 방법론은 지속가능한 짧은 리드타임이나 빠른 속도를 중시합니다. 애자일 방법론은 요구사항 접수 후 릴리즈까지의 리드타임을 어떻게 단축할 것인지, 또는 각 스프린트에서 릴리즈 하는 규모를 안정적으로 유지하는 방안을 고민합니다. 특히 칸반시스템에서는 작업의 흐름을 측정하는 성과지표를 많이 사용합니다.
– 진행 중 작업(WIP, Work In Progress)
진행 중 작업(WIP)은 특정 시간에 진행 중인 작업 수를 의미합니다. 같은 시간 고속도로의 차량처럼 동시에 진행하는 작업의 수가 일정 수준 이상을 경과하면 생산성은 기하급수적으로 낮아집니다. 예를 들어 고속도로의 차량 수용량이 65%를 넘어서면 교통정체가 시작됩니다. 빨리 가는 차, 늦게 가는 차, 끼어드는 차 등 차들의 운전이 예측 불가능하기 때문입니다. 개발 팀의 가동률을 높이고자 최대한 많은 사람들에게 업무를 부여하면 개발 팀에 요청한 업무가 지연되는 것도 같은 이치입니다. 특정 개인에게 무슨 일이 생기면 이를 대체할 사람이 없어 지연되거나 긴급한 경영층 지시로 다른 업무를 수행하기 때문에 기존 업무가 지연되기 때문입니다.
자원 효율성은 모든 사람이 바쁘게 일하는 것을 추구하고, 흐름 효율성은 많은 업무가 빨리 끝나는 것을 추구합니다. 자원 효율성은 ‘수용량(capacity)’을 강조하고 흐름 효율성은 ‘처리량(throughput)’을 강조합니다. 수용량은 얼마나 많은 인력이 쉬지 않고 열심히 일하는지를 평가하는 지표입니다. 반면 처리량은 얼마나 많은 일을 완료했는지를 평가하는 지표입니다. ‘얼마나 많이 일하는지’ 보다 ‘얼마나 많은 결과물을 빨리 완료하는지’가 중요합니다. WIP를 높이는 것은 바쁘게 보이기 위한 것이기 때문에 가짜 생산성의 대표적인 지표입니다. 개발팀의 가동률이 그 예입니다. 동시에 수행하는 작업수가 많아지면 다음과 같은 부작용이 발생합니다.
• 개별작업을 완료하는 리드타임이 길어집니다.
동시에 여러 개의 작업을 수행하면 개별 작업의 완료 리드타임은 길어질 수밖에 없습니다. 개별작업의 리드타임이 길어지면 관련된 후행 작업의 착수도 지연되기 때문에 전체 프로젝트의 일정도 지연됩니다.
• A 작업을 수행하다 B 작업으로 전환하는 비용이 발생합니다.
작업 전환비용은 한 번에 한 개의 작업만 수행하면 발생하지 않을 비용입니다. 이때 비용은 대기시간의 증가를 의미합니다.
칸반시스템에서는 작업 흐름을 안정적으로 유지하기 위해 프로젝트 팀의 진행 중 작업 수를 일정 크기 이하로 제한합니다.
– 리드타임(Lead time)
소프트웨어 개발에서 리드타임은 요구사항이 백로그에 등록된 후 릴리즈까지의 시간을 의미합니다. 제조업에서는 고객의 주문을 받고 상품을 전달할 때까지의 시간이 리드타임입니다. 리드타임을 짧게 하려면 아래 표와 같이 진행 중인 작업수를 줄이거나 작업을 처리하는 용량을 확대해야 합니다. 대학교 수강신청 응답시간의 예는 2021년 코로나 백신 예약 대기시간 단축에도 적용한 방법이기도 합니다
– 사이클 타임(Cycle time)
사이클 타임은 리드타임에서 대기시간을 제외한 시간입니다. 예를 들어 요구사항 개발을 착수한 후 릴리즈까지의 시간이 사이클타임입니다. 사이클 타임은 프로젝트 팀의 생산성이며, 사이클타임이 일정하면 작업속도의 예측 가능성이 높아집니다.
– 배치 크기(Batch size)
배치 크기는 각 스프린트에서 처리하는 업무의 규모(스토리 점수)를 의미합니다. 배치 크기가 클수록 리드타임은 길어지고 낭비가 발생할 가능성이 높아지기 때문에 배치 크기를 작게 하는 것이 좋습니다. 배치 크기가 작다는 것은 릴리즈 주기가 짧다는 것입니다. 조직의 성숙도가 높아질수록 지속가능한 배치 크기는 작아집니다.
– 프로세스 효율성(Process efficiency)
프로세스 효율성은 작업 흐름을 최적화하기 위해 평가하는 지표입니다. 프로세스를 구성하는 개별 액티비티의 리드타임을 고객 관점에서 가치를 창출하는 리드타임과 가치창출과 상관없는 리드타임으로 구분하면, 전체 리드타임에서 가치창출 리드타임이 차지하는 비율을 측정 가능하며 이를 프로세스 효율성이라 합니다. 가치를 창출하지 않는 액티비티의 대표적인 예는 각종 검토를 위한 대기입니다. 대기하는 시간 동안은 아무 일을 하지 않기 때문입니다. 프로세스 효율성이 높을수록 가치창출에 사용되는 시간의 비율이 높아집니다.
프로세스 효율성을 계산하기 위해서는 프로세스를 구성하는 액티비티들의 작업순서를 다이어그램으로 그리고 액티비티별 처리시간을 정리한 가치흐름도(value stream map)를 작성해야 합니다. 아래 그림에서 요구사항을 접수받아 대기시간을 최소화하여 개발하여 릴리즈 하면 프로세스 효율성이 33% 임을 알 수 있습니다. 그러나 일반 대기업에서는 각종 검토를 위한 대기시간의 많기 때문에 프로세스 효율성이 1%를 넘기 힘듭니다. 예를 들어 작업요청 후 승인까지 3일이 걸리고, 작업 승인 후 기술인력이 검토하기까지는 2시간이 아니라 1주일이 걸리고, 검증을 완료하기까지는 30분이 아니라 1 주일이 걸리는 식입니다.
4) 일정, 원가 성과지표
프로젝트에서 가장 많이 활용하는 성과지표는 ‘일정과 원가의 계획대비 실적’을 평가하는 지표입니다. 이러한 성과지표는 계획준수를 강조하는 폭포수 방법론에서 프로젝트 모니터링 및 통제를 위해 많이 활용되지만 애자일 방법론에서도 중요합니다.
– 획득가치관리의 기본개념
일정과 원가의 계획대비 실적을 평가하는 대표적인 기법은 획득가치관리(Earned Value Management)입니다. 획득가치관리 개념은 1967년 미국방성에서 시스템 개발에 참여하는 업체에게 대가를 지급하는 기준을 정의하기 위해 개발되었습니다. 프로젝트 진행도중 중도금은 프로젝트 진척만큼 지급해야 하는데, 진척률을 파악하기 위해서는 국방성과 프로젝트 수행사가 객관적으로 동의할 수 있는 측정기준이 필요했습니다.
획득가치의 기본개념을 설명하기 위해 간단한 프로젝트 예시를 사용하겠습니다. 아래 예시 프로젝트는 총 4개월, 10개의 업무, 총원가 20$ 입니다. 2개월이 경과한 시점에서는 계획대비 작업 E를 완료하지 못했고, 계획원가는 12$ 이지만 실적원가는 9.5$입니다.
• 획득가치 (Earned Value, EV)
획득가치는 완료한 업무의 양을 의미합니다. ‘업무의 양’은 공정 진척률(또는 공정률) 측정을 위한 기초 데이터이며, 계약에 의한 프로젝트에서는 중도금 규모를 결정하는 근거가 됩니다.
업무의 양을 측정하기는 위해서는 프로젝트 인도물(deliverables)의 규모를 측정하는 것이 직관적이지만, 인도물은 유형에 따라 규모를 측정하는 단위가 달라 숫자를 더할 수 없다는 단점이 있습니다. 예를 들어 대부분 프로젝트에서 분석·설계 단계의 인도물은 문서 형태지만, 구현단계의 인도물은 업종마다 다릅니다. 소프트웨어 개발 프로젝트의 경우 소스코드, 건설 프로젝트는 시공물이 구현단계의 산출물입니다. 이처럼 유형이 다른 업무의 양(규모)을 하나의 측정단위로 표현하고자 한 것이 ‘획득가치(EV, Earned Value)’의 중요한 개념입니다.
획득가치는 업무의 양을 측정하기 위해 계획원가[혹은 계획공수(Man Day, Man Month)]를 사용합니다. 업무의 양을 계획원가(혹은 계획공수)로 평가하면 프로젝트 유형에 상관없이 공통적으로 적용할 수 있을 뿐 아니라 객관성도 확보할 수 있습니다. 업무의 양을 실적이 아닌 계획으로 평가하는 것에 유의해야 합니다. 업무의 양을 실적으로 평가하면 실적에 따라 업무의 양이 달라지기 때문입니다.
프로젝트 예시에서 EV(완료한 업무)의 실체는 A, B, C, D, F이며 EV 값은 5개 업무의 계획원가인 10$입니다.
• 계획가치 (Planned Value, PV)
계획가치는 특정 시점까지 완료하기로 계획한 업무의 양을 의미합니다.
프로젝트 예시에서 M+2개월 시점까지 완료하기로 했던 업무의 실체는 A,
B, C, D, E, F가 되며, 이를 계량적으로 표현하면 12$입니다. ‘PV=＄12’가 표현하는 단위는 돈이지만 의미는 업무의 양입니다.
• 실제원가 (Actual Cost, AC)
실제원가는 특정 시점까지 완료된 업무에 투입된 실적원가를 의미합니다. 특정시점까지 완료한 업무에 유의해야 합니다. 특정시점까지 투입된 원가 중 진행 중인 업무에 투입한 원가는 제외해야 합니다. EV와 PV는 업무의 양을 측정했다면 AC는 돈을 측정합니다. 앞의 예제에서 M+2개월까지 실제로 완료된 업무는 A, B, C, D, F이며 해당 업무를 위해 투입된 실적원가는 $9.5입니다.
– 일정차이(SV, Schedule Variance)
일정차이는 특정 시점까지 완료하기로 했던 업무와 실제로 완료한 업무의 차이를 의미합니다. 일정차이를 측정하는 공식은 ‘일정차이(SV) = 획득가치(EV) ‐계획가치(PV)’입니다. SV가 0보다 크면 계획업무보다 완료한 업무가 많다는 의미입니다. 예시 프로젝트에서 SV=10-12=-2이기 때문에 프로젝트는 지연 중입니다. 구체적으로는 계획된 업무인 E를 완료하지 못했고 E의 크기가 2입니다.
– 일정 성과지수(SPI, Schedule Performance Index)
일정 성과지수는 일정준수 정도를 의미합니다. 일정 성과지수를 측정하는 공식은 ‘일정 성과지수(SPI) = 획득가치(EV) / 계획가치(PV)’입니다. 일정 성과지수는 일정관점의 효율성을 의미하며, SPI가 1보다 크면 계획업무보다 완료한 업무가 많습니다. 예시 프로젝트에서 SPI=10/12=0.83으로 업무수행의 효율성이 낮습니다.
– 기능 완료율(Feature completion rates)
기능 완료율은 애자일 방법론을 적용할 때 진척률을 평가하는 지표입니다. 기능 완료율은 에픽 완료율과 사용자 스토리 완료율로 구분할 수 있습니다. 기능 완료율을 계산하려면 기능의 규모를 계산해야 합니다. 기능의 규모를 계산하는 방법은 개수로 산정하는 방식, 기간으로 산정하는 방식, 투입공수로 산정하는 방식이 있는데 개수로 산정하는 방식은 권장하지 않습니다. 아래 그림의 기능 완료율 계산은 기능의 규모를 기간으로 측정하였습니다.
– 원가차이(CV, Cost Variance)
원가차이는 특정 시점까지 완료한 업무에 계획된 원가와 실제 투입된 실적원가 차이를 의미합니다. 원가차이를 측정하는 공식은‘원가차이(CV) = 획득가치(EV)- 실제원가(AC)’입니다. CV가 0보다 크면 계획원가보다 실적원가가 적다는 의미입니다. 예시 프로젝트에서 CV=10-9.5=0.5입니다. 10$의 원가로 완료할 5개의 업무를 9.5$를 투입하여 완료했기 때문에 0.5$의 원가를 절감한 것입니다. 업무를 고려하지 않고 M+2 시점의 원가차이를 계산하면 계획원가 12$, 실적원가 9.5$로 계산할 수 있습니다. 이렇게 계산하면 계획에는 포함된 업무 E의 원가를 실적에서는 제외하는 오류가 발생합니다.
– 원가 성과지수(CPI, Cost Performance Index)
원가 성과지수는 원가를 준수하는 정도를 의미합니다. 원가 성과지수를 측정하는 공식은 ‘원가 성과지수(CPI) = 획득가치(EV) / 실제원가(AC)’입니다. CPI가 1보다 크면 투입원가의 효율성이 좋다는 것을 의미합니다.
– % Planned, % Done, % Spent
CV나 SV를 활용하지 않고 아래와 같은 지표들을 모니터링해서 직관적으로 원가나 일정의 성과를 파악할 수도 있습니다. 아래 그림에서 총 계획원가(BAC)는 프로젝트 전체 업무의 크기를 의미합니다.
• 계획 진척률 vs 실제 진척률
계획진척 대비 실제진척이 차이나는 만큼 프로젝트 진척이 지연되거나 앞선다는 것을 의미합니다. 이를 관리하기 위한 지표로 ‘실제 진척률/ 계획 진척률’을 측정합니다. 이 지표가 100%보다 낮다는 것은 일정이 지연된다는 것을 의미합니다.
• 원가 진척률 vs 실제 진척률
실제 진척률보다 원가 진척률이 크면 원가효율이 낮다는 것을 의미합니다.
5) 예측지표
예측지표는 프로젝트가 정상궤도를 크게 이탈했을 때 많은 이해관계자들이 궁금해하는 지표로 ‘예상 완료일’과 ‘완료 시 예상원가’가 대표적입니다. 정상궤도를 이탈한 프로젝트의 프로젝트 관리자 또는 경영층은 초과원가 최소화가 중요한지, 일정지연 최소화가 중요한지를 결정해야 하는데 원가초과보다 일정지연 최소화를 선택하는 경우가 많습니다. 그런 상황에서는 목표 완료일을 달성하기 위한 자원을 추가 투입하고 예상원가를 추정해야 합니다. 그러나 많은 경우 정상궤도를 찾기 위한 최소한의 시간이 필요하기 때문에 일정을 최우선으로 고려한 예측은 틀리기 쉽습니다.
궤도를 크게 이탈하지 않은 일반 프로젝트의 미래지표를 예측하는 방법은 전문가들의 정성적 평가를 활용하는 방법과 과거의 실적에 기반하여 미래를 정량적으로 예측하는 방법이 있습니다. 이하에서는 미래의 성과를 정량적으로 예측하는 방법을 설명드리겠습니다.
– 완료 시 예상원가
완료 시 예상원가는 획득가치 용어로는 ‘완료시점 산정치(EAC, Estimate At Completion)’라고 하는데 특정 시점까지 발생한 ‘실적원가’와 남은 업무를 수행하기 위해 필요한 ‘예측원가’로 구성됩니다.
완료시 예상원가 = 측정시점까지의 실적원가 + 남은 업무 수행을 위한 예측원가
‘남은 업무 수행을 위한 예측원가’를 계산하는 일반적인 방법은 남은 업무의 양을 그때까지의 생산성으로 나누는 것입니다. 물론 프로젝트 상황에 따라 미래의 생산성은 그때까지의 생산성과 다르게 계산 할 수 있습니다. 프로젝트 상황에 따라 세 가지의 생산성을 적용할 수 있습니다.
① 최초 계획시 수립한 생산성(1)을 가정
최초 계획수립시에는 특정 시점까지 AC와 EV가 같도록 가정하였기 때문에 생산성을 1로 계산합니다. 이는 계획수립 시점에서는 CPI(EV/AC)가 1을 달성하도록 계획했다는 의미입니다.
② 현 시점까지의 생산성이 미래에도 지속될 것이라고 가정
예상원가를 예측하는 시점까지의 생산성(CPI)로 미래의 생산성을 평가합니다.
③ 새로운 생산성으로 가정
프로젝트 관리자나 팀원의 의견을 종합해서 미래에 예측되는 생산성을 평가합니다. 예를 들어 학습효과를 고려하여 미래의 개발 생산성을 과거보다 높게 예측하는 것입니다.
– 예상완료일
예상완료일을 예측할 때도 남은 업무를 수행하는 생산성을 결정해야 하는 데 예상원가를 예측할 때와 마찬가지로 세 가지 방법이 있습니다. 예를 들어 12개월 프로젝트에서 4개월에 완료할 계획이었던 업무가 6개월이 걸렸다면 다음의 방법으로 예상 완료일을 예측할 수 있습니다.
① 남은 기간 동안 지연된 2개월을 만회한다 (목표 12개월을 준수)
② 남은 업무는 계획대로 8개월에 완료한다. 즉 프로젝트 전체 일정이 2개월 지연된다. (14개월에 완료)
③ 과거의 일정성과(SPI)를 반영한다.
남은 업무를 완료하는 생산성은 프로젝트 상황에 따라 다르겠지만, 근거 없이 단순한 희망으로 ①의 안으로 예측하는 것은 금물입니다. 프로젝트 진척률이 높을수록 현실적인 생산성은 ③의 방안입니다.
6) 비즈니스 가치지표
상품개발 프로젝트 또는 원가효율화를 위한 프로젝트의 비즈니스 가치는 투자 수익성으로 평가하는 것이 일반적입니다. 투자수익성을 평가하는 기법들은 ROI, NPV, IRR이 대표적입니다. 투자수익성을 평가한 결과는 프로젝트 수행을 승인한 근거가 됩니다. 비즈니스 가치지표는 프로젝트 착수전에 측정하지만, 프로젝트 생애주기 전반에 걸쳐 업데이트하여 프로젝트의 지속 여부를 결정하는 데 활용해야 합니다. 아래의 지표들은 프로젝트 관리자라면 그 의미를 이해하고 숫자를 보고 얼마나 좋고 나쁜지를 판단할 수 있어야 합니다. 약어나 영어로 이야기하는 경우도 많으니 참고하시기 바랍니다.
– 투자 회수기간(Payback period)
투자원금을 회수할 때까지의 기간으로, 누계 투자금액과 누계 계획원가가 같아질 때까지의 기간으로 측정합니다. 시장이 불확실하고 초기 투자금액이 높은 프로젝트에서 이러한 평가기준을 적용할 수 있습니다. 같은 조건이라면 투자 회수 기간은 짧을수록 좋습니다.
– 비용-편익 비율(Cost-benefit ratio)
비용-편익비율(cost-benefit ratio)은 국책사업의 타당성을 설명할 때 자주 사용되는 용어로 비용과 편익의 비율을 의미하는 지표입니다. 비용이 편익보다 클 경우 비용-편익 비율은 1보다 큽니다.
– 투자수익률(ROI, Return on investment)
투자수익률은 ‘순이익/투자’로 측정합니다. 투자수익률은 비용-편익비율과 동일한 개념으로 다양한 투자 프로젝트에 대한 자원할당과 우선 순위를 결정할 때 활용합니다. 주의할 점은 투자수익률이 투자기간에 따른 이자비용을 고려하지 않는다는 것입니다.
– 순현재가치(NPV, Net present value)
같은 금액이라면 미래화폐보다 현재화폐의 가치가 큽니다. 매년 1억원을 3년간 투자한다면 3년치 투자금액을 3억원으로 계산하면 안됩니다. 예를 들어 2년뒤 1억원을 현 시점 기준으로 환산하면 1억원이 아니라 이자율을 고려하면 ‘1억원 /(1+이자율)(1+이자율)
– 내부수익률(IRR, Internal Rate of Return)
내부수익률은 NPV를 0으로 만드는 자본비용(이자율)입니다. 내부수익률이 10퍼센트라면 시장이자율(자본비용)이 10퍼센트 미만에서는 NPV가 0보다 높다는 의미입니다. 따라서 정확하게 평가했다면 내부수익률보다 낮은 이자율을 부담할 수 있습니다. 내부수익률은 높을수록 좋으며, 시장 이자율에 위험 프리미엄을 추가하여 투자결정을 위한 허들로 활용하는 경우가 많습니다. 예를 들어 시장이자율이 5%라고 해도 위험 프리미엄 10%를 추가하여 내부수익률 15% 이하로는 투자를 하지 않는 것이 예 입니다.
지금까지 설명한 투자수익을 평가하는 기법들은 큰 투자를 선행한 뒤 여러 해에 걸쳐 투자수익을 회수하는 플랫폼 상품 또는 SaaS기반의 구독형 상품의 투자평가 기법에는 적합하지 않습니다. 이러한 사업을 위한 투자는 투자원금을 회수할 때 까지 기간이 많이 소요되기 때문에 전통적인 평가기법을 적용하면 먼 미래의 수익을 예측하기 힘들기 때문에 다른 지표를 활용해야 합니다. SaaS 사업은 경영층의 의지로 착수를 결정한 뒤 사업을 수행하면서 성과지표를 분석하여 사업지속 여부를 판단하는 것이 일반적입니다. SaaS 사업의 수익성을 판단하기 위해서는 ‘월간 또는 년간 구독자 수(매출)’과 ‘성장률’을 분석해야 합니다.
– MRR(Monthly Recurring Revenue)
MRR은 SaaS사업의 안정적인 수익성을 측정하는 지표로 특정월에 고객이 지불하는 구독료의 합계를 의미합니다. 측정식은 다음과 같습니다.
N월의 MRR = (N-1)월의 MRR + N월의 신규고객 구독료 – N월의 이탈고객 구독료
ARR(Annual Recurring Revenue)은 MRR과 같은 개념으로 년간으로 계산합니다.
– 성장률 + 수익률
SaaS 사업의 ‘성장률 + 수익률’은 40% 또는 50%가 되어야 한다고 합니다. 예들 들어 40%를 적용하면 10% 성장률일때 수익률은 30%이상이 되어야 하고, 50% 성장률일때 수익률은 -10% 이상이면 됩니다. SaaS 사업의 초기에는 성장률은 높고 수익률은 낮고 쇠퇴기에서는 반대가 됩니다.
7) 이해관계자 지표
이해관계자 지표로는 이해관계자들이 ‘프로젝트에 긍정적으로 참여하는 정도’와 ‘이해관계자들의 만족도’가 대표적입니다. 그러나 두 지표 모두 정량적으로 평가하기는 힘듭니다. 프로젝트 팀원들이 이해관계자들의 참여도와 만족도에 대해 관심을 가지고 관심을 기울여야 할 이해관계자들을 파악하여 적합한 조치를 취하는 것이 중요합니다.
