[직장생존을 위한 비즈니스] 자기 분야에서 PM이 되려고 해야 할 겁니다

올해 제 목표는 매월 1권의 책을 ‘빡세게’ 읽어내는 것입니다. 

여기서 ‘빡세게’는 속독과 다독보다는, 정독과 탐독을 지향하는 것입니다. 그리고 혼자 읽으면 외롭고, 그 책으로부터 얻을 수 있는 인사이트를 밖으로 꺼내어 확인할 길이 없어 함께할 분들을 각각의 책마다 모집합니다. 그리고, 그 모임은 상반기 중 <가칭 : 1억 연봉(이 되고 싶은) 사람들>이라는 오프라인 기반 커뮤니티에 초대해 드리도록 하겠습니다. 관심 있는 분들은 계속 채널 구독해 주세요. 

우리는 커리어에 대한 고민을 MZ 이전 세대보다 더 많이 하게 됩니다. 

갈수록 심화되는 불확실성과 예측 불가함 등이 선제적 선택 등을 가로막습니다. 그로부터 최대한 벗어나려고 하지만, 무엇이 우리 각자를 벗어나게 해주는 것인지 확신할 수 없기 때문에, 오도 가도 못하는 경우가 많습니다. 어떤 선택으로 인해 또 다른 선택의 길이 막혀버릴 것이라는 것을 이미 이전의 선택으로 잘 알게 되기 때문입니다. 

이는 아마도 ‘전문성’에 대한 고민이라 볼 수 있습니다. 

그래서, 저에게 커리어 관련 고민을 갖고 오시는 분들도 대부분 비슷합니다. 어떤 선택(이직을 포함한 여러 계통의 이동 등)을 하는 것이 옳은 것인지, 그 선택을 위한 자신에게 적합한 가이드라인을 요구합니다. 그럼, 드릴 수 있습니다. 1) 지금 맡은 직무를 계속 유지할 것인지 여부, 2) 현재 속한 시장과 산업 내에 계속 남아계실 것인지, 3) 전혀 다른 일을 할 가능성이 얼마나 되는지 등을 찾아봅니다. 그리고, 현재의 선택지 중에 골라야 할지, 추가로 다른 선택지를 확보해야 할지를 말합니다. 

그렇다고 해도, 답은 스스로 내려야 합니다. 

저는 그 답을 내리기 위한 힌트만 드릴 수 있습니다. 그러나, #제품의 탄생 책을 읽고서, 한 가지 확실히 알게 되었습니다. 우리는 누구나 자신의 분야에서 PM이라는 직능(혹은 직무)을 경험해야 하고, 이를 적절한 수준의 성과(사업적, 제품 및 서비스 차별화 등)로 만드는 경험을 하게 되면, 추후 사업을 총괄하거나 혹은 그에 준하는 리더가 되거나, 그 위치에서 어떤 결정을 내려야 할 때 내적 갈등을 크게 겪지 않고 ‘올바른 결정’을 내릴 수 있는 역량을 미리 갖출 수 있음을 말입니다.

그래서, PM이 되기 위한 준비를 평소에 하셔야 합니다. 

그 준비란 우선 마음가짐에서 출발할 것입니다. 특정 기능을 수행하는 직무로 출발했지만, 위로 올라갈수록 맡은 바 책임 영역이 다소 뒤섞일 수밖에 없습니다. 그럼, 결국 맡고 있는 책임 영역의 위, 아래, 좌우 영향력의 범주가 늘어나고, 그 영향력이 직접적 결정을 내리거나 주도하는 자리로 발전되기 때문입니다. 그럼 어떤 도드라진 영역(특정 프로덕트 전체 또는 해당 프로덕트 속 몇몇의 기능)을 맡아 주도적으로 일하게 됩니다. 만약, 지금 그와 유사하게 일하고 있다면 (비)공식적으로 PM을 맡고 있는 것이나 마찬가지입니다. 단, 가급적 ‘공식적’으로 일을 할 수 있도록 회사를 설득해야겠죠. 

결국 각자의 전문 영역에서 출발하더라도 PM 경험을 통해 고도화된 사업, 고객, 제품 관련 통합된 감각을 키우고, 내 사업(제품)을 직접 만들기 위한 전초전으로 잘 활용하도록 해야 합니다. 

왜냐하면, 우리는 하고 싶지 않아도 분야, 규모, 형태에 관계없이 창업 혹은 독립과 자립의 모습으로 일하게 될 것이기 때문입니다. 이때, 우리가 가진 전문성을 바탕으로, 목표한 고객에게 적절한 형태의 가치를 전하지 못한다면, 그로 인한 적절한 수준과 내용의 거래를 성사시키지 못할 것입니다. 직장인 이후에 요구되는 경쟁력이란, 바로 그 거래 자체에 있기 때문입니다. 결국, 비즈니스 그리고 그 거래 관계를 통한 가치를 입증하는 것입니다. 

PM은 무엇을 해야 하는 사람인가요? 

혹은 무엇을 할 줄 알아야 하는 사람인가요? 

PM은 직무보다는, 직능에 가깝습니다. 

직무는 특정의 전문 영역이 있습니다. 보통은 일반화된 영역(OO기획, 개발, 디자인, 마케팅, 인사, 재무 등등)을 말합니다. 그리고, 대부분은 학교의 교과목으로 개설되어 있거나, 그와 유사한 형태로 존재합니다. 나름의 ‘정론’이 있습니다. 

같은 직무명을 갖고 있다고 해도, 각 산업별로 차이점이 있습니다. 하지만, 그들 사이에는 기본적인 원리는 존재합니다. 기업 내에 해당 직무가 기능상 꼭 존재해야 하는 이유가 100년이 넘는 세월 동안 여러 산업 속 크고 작은 기업에서 이미 정착되었습니다. 심지어, 대학교의 교과목으로도 존재합니다. 이론적으로도 충분히 ‘완성도’를 높이기 위해 각계각층 여러 계통에서 다방면의 노력이 이어져 왔고, 축적되고 있습니다.

하지만, PM은 아닙니다. 

별도로 학교의 교과목으로도, 전 산업에서 통할 만한 명확한 원리 등도 없습니다. 각 회사마다 각자의 Fit에 맞도록 적절히 바꿔서 운용 중에 있습니다. <제품의 탄생> 책에서처럼 꼭 별도의 직무 기능으로 분류하고, 주요 프로덕트 또는 각 Function & Feature로 구분 지어 조직 내에 운영되지 않습니다. 

따라서, 직능(직업이나 직무에 따른 고유한 기능이나 역할-네이버 사전)으로 분류해야 합니다. 

왜냐하면, 어떤 계통의 출신이 꼭 PM이 되어야 한다거나, 그렇지 않은 쪽은 되지 못한다는 법도 없고, 어떤 캐릭터의 사람이 PM을 해야만 잘한다는 등의 확인되지 않은 궤변이 난무합니다. 결국, 조직 내에서 하나의 서비스 혹은 그 안의 세분화된 각 Product(또는 Function & Feature)를 총괄, 완성도를 높이는 일에 ‘책임을 짊어져야 하는 사람’이 PM인 것입니다. 물론, 공식화된 팀(조직)으로, 공식화된 활동을 부여하는 것이 좋습니다. 그래야만, 책임의 혼선에 따른 해야 할 역할(업무)의 혼잡도를 줄일 수 있기 때문입니다. 

PM은 Product의 ‘균형 있는 성장’을 리드하는 사람입니다. 

단순히 완성도 높은 제품을 탄생하는 것을 리드하는 사람이 아닙니다. 제품 관련 각종 버그 및 오류 등을 최소화하거나, 개발 기간 등을 단축하는 것은 그 일부에 불과합니다. 전반적으로 제품 개발을 위한 전 분야를 들여다보고, 시장과 고객에 적합한 mvp의 수준과 내용, 출시일, 이를 맞추기 위한 과정, 방법론 등에 대해 모두 관여하고 이끌어 원하는 단계까지 이끄는 일을 합니다. 결국, 대표와 다름없습니다. 

제품 출시 전 조직 안으로는…

(1) 리더의 생각이 충분히 담겨 있는 핵심 가치와 비전, 미션 등이 제품에 잘 녹여질 수 있도록 합니다. 동시에 (2) 시장과 고객에게 오해 없이 잘 전달될 수 있도록 고객의 관점에서 프로덕트의 모양새와 쓰임새에 대해 고민해봐야 합니다. 또한, (3) 개발 과정에 참여하는 동료들의 적극적이며, 능동적인 참여를 통해 그 과정을 최대한 정제된 계획과 실행으로 진행할 수 있도록 해야 합니다.(Lean & Agile) 게다가 (4) 모두가 그 노력에 대한 보상을 공정하게 분배받을 수 있는 기준 설정에 대해서도 고민해봐야 합니다. 

(정식) 제품 출시 전 조직 밖으로는… 

(5) 우리 제품에 적합한 시장과 고객에 대한 발굴과 함께, 그들과의 어울림과 선택 등을 이끌어내기 위하여 제품을 위한(통한) 마케팅 등을 고민해봐야 합니다. 또한, (6) 리더 및 각 직무별 전문가들과 고객의 입장에서 완성도 높은 제품을 만들어 출시하기 위해 만전을 기합니다. 필요에 따라서는 (7) POC 또는 Closed Beta-Test 등의 과정을 통해 프로덕트에 대한 사전 테스트를 실시하여 출시 전 마지막 점검 등을 이행합니다. 

제품 출시 이후에는…

(8) 실제 사용자의 반응을 어떤 지표들의 연결을 통해 최종 성과로 연계하여 확인할 수 있는지를 확인하여, 기대한 효과로 연계되는지 확인합니다. 이는 Customer Funnel 중심의 고려로 부분 및 전체적으로 지표 개선에 최선을 다해야 합니다. 또한, (9) 사용자층의 반응에 따라 제품의 개선 및 추가 개발 등의 전체와 부분적 Product Pivot 등을 상시로 고려해야 합니다. 이를 통해 (10) Product의 사용자층의 확장 및 사용 패턴의 고도화 등의 효과에 가장 주효한 방안 등을 시행해야 합니다. 최종적으로는 (11) 시장 내 프로덕트 안착과 성장을 도모하기 위한 시스템 구축과 운영을 위한 시스템 엔지니어링도 해야 합니다. 프로덕트 내 고객 경험을 고도화하여, 더 많은 고객을 유치하고, 기존 고객을 유지하여 경영 성과로 연계될 수 있도록 하는 일을 합니다. 

위와 같이 정리하면 ‘어떤 직책’같기도 합니다. 

“프로덕트 또는 비즈니스와 관련하여 ‘하지 않는 일’이 없습니다.”라고 말이다. 만약 위의 대부분의 일을 리더가 하게 되면, 리더가 PM의 역할도 함께 맡고 있는 것입니다. 따라서, PM이라면, 리더와 가까이 일하거나, 리더와 같이 주도적, 능동적으로 일을 하며 보통의 직장인보다는 ‘책임 있게’ 일을 할 수 있어야 합니다. 그래서, 많은 기업에서 관련 권한과 책임 등을 공식적으로 부여하거나, 직책을 가진 이가 PM의 역할을 할 수 있도록 틈을 비스듬히 열어두기도 합니다. 

그래서, PM이라면 아래 5가지는 할 수 있어야 합니다. 

1) PM은 비즈니스 감각이 살아 있어야 합니다. 

모든 비즈니스에 통달할 것까지는 아니지만, 적어도 다루는 프로덕트가 (어떤) 시장 속 (어떤 그룹)의 고객에게 가장 잘 통하는지(Segmentation & Targeting), 그리고, 이를 더욱 깊고 넓게 확장하기 위해서는 프로덕트에 어떤 변화 등을 불러와야 하는지를 상시로 체크하여 실제 이를 프로덕트 개발 시나리오에 반영, 의도된 사용자 반응을 사업적 성과로 연계할 수 있도록 해야 합니다. 

2) (우리 상황을 고려한) 프로덕트의 개발 단계를 설계하고 이끌 수 있어야 합니다. 

단순히 현재 가진 자원 등을 적절히 배분하는 듯한, 그럴 듯 해보이는 로드맵(마일스톤) 등을 만드는 것을 말하는 것이 아닙니다. 비즈니스 핵심 영역이 담긴 비전과 미션 구축부터, 목표 고객의 니즈를 충분히 담아낸 프로덕트 기획과, 이를 구체화하기 위한 시나리오를 작성하는 구상 단계를 거쳐, 최종적으로 실제 이행을 동반으로 한 실행단계까지 전반을 모두 포함합니다. 거기에 덧붙여 프로덕트의 상태를 프로덕트와 연결된 오너, 구성원, 핵심 고객과의 관계상 발전을 살필 수 있는 지표의 수치 관리까지 모두 포함하여 종합적으로 살피며 속도와 수위, 내용 등을 조절할 수 있어야 합니다. 

3) 프로덕트 관련 대부분의 문제를 적절히 해결할 수 있어야 합니다. 

모르는 것이 있어서는 안 됩니다. 처음에는 당연히 모르는 것 투성이일 것입니다. 그리고, 전문성의 제약으로 인해 할 수 있는 것도 많지 않을 것입니다. 하지만, 프로덕트가 가지는 구조 및 관계와 특징, 현 상태 등을 통해 앞으로 어떤 변화와 성장을 거쳐야 하는지를 예측하며, 발생 가능한 문제에 대응하고, 이를 미리 대비하여 피해 갈 수 있도록 해야 합니다. 

4) 리더를 도와 사업의 성공적 성장에 가장 많은 기여를 해야 하는 사람입니다. 

가장 좋은 태도는 ‘내 사업처럼’ 일하는 것입니다. 하지만, 쉽지 않습니다. 그렇다면, 리더가 목표로 하는 다음의 성장된 상태에 대하여 ‘적절한 수준과 내용’을 리더와 함께 정리 정돈할 수 있어야 합니다. 또한, 이를 달성하기 위한 수많은 과정과 방법 등을 공유하며, 그중에 가장 우리에게 적합한 설루션을 채택하고 이행하는 것입니다. 그 과정에서 프로덕트 및 사업 관련하여 리더와 가장 많은 이야기를 할 사람입니다. 

5) PM으로서 자신의 미래 사업 운영에 대한 욕망이 있는 사람이어야 합니다. 

커리어상 PM은 내 사업을 위한 일종의 정거장 같은 개념입니다. 그래서, 보통의 직장인 코칭할 때는 PM을 거쳐서 자신의 사업을 하는 것을 권해드립니다. 또한, 이미 PM이신 분들은 이번 사업 참여를 통해 경영에 조금 더 가까이 가서 내 사업을 위한 준비 등을 위한 전초전으로 활용하라고 합니다. 왜냐하면, 사업상 전분야를 총괄하는 역할은 PM이 유일하고, 이를 거치게 되면 자연스럽게 ‘사업에 가까워진 경험’ 등을 통해 사업할 만한 기초 경험 및 역량을 쌓을 수 있기 때문입니다. 

능력 좋은 PM을 정식 고용하기 어렵습니다. 그리고, 모든 기업에 PM이 필요하지 않습니다.

초기 기업이라면 PM(또는 CPO)을 영입하고 함께 일하기 어려운 상황일 것입니다. 적어도 시리즈 C이상, 10에서 100을 만드는 Scale up 하는 구간 정도가 되어야만 베테랑 PM을 고용할 수 있을 것입니다. 그렇다면, 누군가 PM의 역할을 함께 맡아야 할 것입니다. 가장 가까운 이는 대표이고, 혹은 대표와 함께 일을 하는 이 중에 프로덕트 개발에 더욱 매진해야 하는 이가 맡아야 할 것입니다. 

책에서도 프로덕트 개발의 첫 단계인<핵심 – 비전과 미션을 수립하는 등의 비즈니스 기초 체계를 세우는 단계>의 경우에는 PM 보다는 오너가 기초적인 부분을 만들어 PM과 함께 이를 구체화한다고 적혀있습니다. 그만큼 초기부터 PM이 적극적으로 활약할 필요는 없다는 뜻입니다. 

그보다는 두 번째 단계인<기획의도 – 목표한 시장과 고객에 대한 검증과 그들에게 제공하는 가치의 형태와 내용 등을 검증 및 결정>에서 부터 프로덕트의 실제 개발을 위한 여정이 시작된다고 보면 됩니다. 그렇다면, 이 시기부터만이라도, 공식화된 PM(겸직 포함)이 활약할 수 있는 물리적/심리적 공간을 마련해야 할 것입니다. 이는 PM을 위해서가 아니라, 함께 일할 동료와 함께 만들어갈 고객 입장에서 완성도 높은 프로덕트를 개발하기 위함입니다. 그리고 이를 통해 적극적으로 사용할 핵심 고객을 발굴하고, 더욱 확장할 수 있는 가능성을 발굴하기 위함입니다.