회사를 성장시키는 것은 사장의 책임이자 의무
사장의 책임과 의무는 생각보다 많다
회사를 창업하여 10년 이상 경영한다는 것은 결코 쉬운 일이 아닙니다. 우리나라 창업기업 셋 중 하나는 1년을 못 버티고, 셋 중 둘은 5년을 넘기지 못하는 것이 현실입니다. 작은 회사뿐 아니라 세계 유수의 대기업들도 마찬가지죠.
컨설팅 기업 이노사이트 (Innosight)의 연구조사에 따르면 현재 S&P 500에 올라 있는 기업들 중 50%는 10년 후 그 명단에서 사라질 것이라고 합니다. 변화의 속도도 빠를 뿐 아니라 대내외 불확실성이 어느 때보다도 증가하고 있죠. 치열한 생존 상황 속에서 10년, 20년 회사를 운영하는 사장들이 존경스러울 따름입니다.
회사의 생존도 중요하지만 그보다 더 중요한 것은 성장입니다. 회사를 성장시키는 것은 사장의 책임이자 의무입니다. 무슨 당연한 소리를 하느냐는 분들도 계실 겁니다. 사장의 책임이자 의무는 너무나도 많습니다. 사업 초기에는 생존을 위해 이리저리 정신없이 뛰어다녀야 합니다. 매출이 어느 정도 안정 궤도에 오르면 사람 문제로 골치가 아픕니다. 뭐, 회사 체계도 잡아야 한다고 합니다. 직원들의 능력을 기르는 것도, 미래를 위한 새로운 먹거리도 창출하는 것도 사장의 의무라고 합니다.
돈을 많이 벌겠다고 시작했든 생계를 위해 시작했든 사업을 하다 보면 어깨를 짓누르는 책임과 의무의 중압감이 너무 큽니다. 딸린 식구들을 먹여 살려야 하는 가장과도 같습니다. 모든 직원이 자신만 바라보고 있는 것 같습니다.
반면 사업을 오래 하다 보면 그렇지 않은 사장도 있습니다. 고정 고객들이 있고 매출도 어느 정도 안정화되어 있다면 큰 위험을 감수하려 하지 않습니다. 현재에 안주해 버리는 것이죠.
회사가 성장하지 못하면 나타나는 문제
문제는 시간이 지남으로 인해 직원들도 나이를 먹고 직급이 올라간다는 것입니다. 극단적으로 말하면 나중에 부장, 이사들만 데리고 회사를 운영하게 될 수도 있습니다. 회사는 정체되어 있으나 그럭저럭 운영된다면 평소 이런 문제에 관해 별 신경 쓰지 않습니다.
그러다 어느 날 문득 대리, 과장으로 가득한 회사를 보면서 몇 년 후 닥쳐올 고직급화의 재앙이 두렵습니다. 회사가 지속적으로 성장하지 않는다면 고직급화로 인한 인건비 감당이 안되어 직원들을 내보내야 할 판입니다. 승진을 안 시키고 급여도 동결할 수 없는 노릇입니다. 성장은 이제 회사의 필수 불가결한 최우선 목표가 됩니다. 최악의 상황을 가정한 경우지만 회사가 성장하지 못하면 많은 문제들이 내포하게 됩니다.
우선 ‘회사의 성장이 정체되어 있다.’는 것은 ‘직원들의 성장도 멈추어 있다’라는 말과 같습니다. 성장을 하지 못하니 인력 구조의 선순환이 이루어지지 않습니다. 직원의 직급이 높아져도 밑으로 직원을 뽑아주지 못합니다. 직장 생활의 가장 큰 기쁨 중 하나가 승진입니다. 승진을 하게 되면 밑에 부하직원이 생겨야 하는데 승진을 해도 자기가 막내입니다. 만약 회사가 여력이 없으면 급여 인상 없이 계급장만 달아줄 수도 있습니다.
둘째는 직원들의 업무 확대가 되지 않습니다. 회사가 규모가 커지지 않으니 직원으로 입사한 직원이 과장, 차장이 되어서도 같은 업무를 할 수밖에 없죠. 승진을 하면 자신의 직급에 맞게 업무 범위가 확장되어야 하고 그에 맞는 능력을 발휘해 줘야 합니다. 허나 성장이 정체된 회사에서는 직원의 능력을 발휘할 기회가 없는 것이죠. 사장 입장에서는 동일한 업무를 하는 직원에게 더 많은 급여를 줘야 합니다.
셋째, 직원은 직원대로 회사의 미래가 없다고 생각합니다. 회사에서 배운 것도 없습니다. 시간이 지날수록 자신의 경쟁력은 점점 더 약해집니다. 완전히 우물 안 개구리가 되어 버립니다. 능력과 경쟁력이 없으니 다른 회사로 갈 수도 없습니다.
결국 서로가 서로에게 못할 짓을 하고 있는 것입니다. 시간이 흐를수록 서로에게 불만이 쌓일 수밖에 없습니다. 사장은 회사에 시한폭탄을 안고 있는 것과 다름없습니다. 제 주변의 사업을 하는 친구도 같은 고민을 토로한 적이 있습니다. “사업을 시작했을 때 같이한 직원이 있는데 그때 월급 200만 원을 줬어. 그 후 10년이 지났는데도 회사 매출이 많이 올라가지 않으니 현재 300만 원을 주고 있다. 그것도 나한테는 부담스러워. 나도 답답하지만 그 친구는 더 답답할 거야. 결혼을 하고 애들도 둘이나 있는데…”
성장은 사장과 직원 모두를 위해서
이 같은 고민을 안고 있는 사장들이 의외로 많습니다. 회사가 어느 정도 안정화 단계가 되면 사장은 생존보다 성장을 목표로 회사를 운영해야 합니다. 자신만의 문제가 아닌 직원의 생존 및 발전과도 직결되니까요.
회사의 성장을 위해 영업이 체계를 잡을 때까지는 사장이 영업에 적극 관여해야 합니다. 일부 사장은 어느 순간부터 영업에서 손을 떼는 사람이 있습니다. 체질적으로 맞지 않고 접대하는 것도 싫다는 이유입니다. 영업팀을 만들어 놓고 영업을 맡겨 버립니다. 가끔 구색 맞추려 상대편 회사 임원 정도를 만나는 정도죠.
‘중소기업 매출의 7~80%는 사장이 한다.’라는 말도 있습니다. 사장이 영업과 접대가 싫다는 이유로 영업을 등한시하면 안 됩니다. 매출 실적을 가지고 영업팀을 질책한다고 해서 회사가 성장하지도 않습니다. 사장이 영업 최전선에 있어야만 합니다.
그러나 사장이 언제까지 영업만 할 수 없습니다. 사장이 과도한 영업업무 비중에서 벗어나려면 영업 시스템을 구축해야 합니다. 영업을 효율적으로 지원할 수 있는 체계와 업무 프로세스 구축도 반드시 뒤따라야 합니다.
더욱 심각한 것은 기존 직원들과 신뢰가 깨질 수 있다는 것입니다. 사장은 시간이 갈수록 직원들의 직급과 급여가 부담되니 어떻게든 내보낼 궁리를 하게 됩니다. 직원들은 직급이 올라갔는데도 급여 인상이 보잘것없으니 불만을 가집니다. 회사가 비전이 없다고 생각하여 이직도 생각해 보지만 자신의 능력 또한 도태되어 있는 상태입니다. 나중에는 서로가 서로에게 비난의 화살을 쏘게 됩니다. 악순환의 연속인 것이죠.
기업시스템코디(조현우) 님의 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.
