[스타트업 세일즈 바이블] 스타트업 파운더를 위한 미니 레슨 5: 영업조직 관리(생산성 평가 및 파이프라인 관리)

<영업에 대한 모든 것! 스타트업 파운더를 위한 16개의 미니 레슨>의 마지막 요약 글을 올린다. (아래 기존 시리즈)

오늘은 영업조직의 생산성 평가 및 파이프라인 관리에 대해 다루겠다. 글을 읽고 나면 아래 질문에 대한 답을 얻을 수 있다.

• 영업조직의 생산성을 어떤 기준으로 평가할 수 있을까?

• 영업목표 달성을 위해 파이프라인을 어느 정도 만들고 관리해야 할까?

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영업 조직의 생산성 평가

앞선 레슨의 가이드를 통해 영업조직 및 매출 목표, 인센티브 제도까지 설정했다고 치자. 그다음은 영업조직을 운영하면서 조직의 생산성을 재고하며 최적화해가는 작업이 필요하다.

그렇다면 영업조직이 잘 운영되고 있는지 어떻게 평가할 것인가?

생산적인 영업조직 내에서는 전체 조직 중 70%의 영업담당자가 영업목표(quota)를 달성한다. 만약 이 수치가 70% 이하, 이를테면 50%나 60% 라면 1) 영업 담당자를 필요 이상으로 채용했거나 2) 영업목표(quota)가 비현실적으로 높거나 3) 우리 서비스나 제품이 시장의 니즈에 충분히 부합하지 못하는 것이다. 이 경우 영업조직의 재편, 영업목표의 현실화, 프로덕트 개선 등을 고려해 보아야 한다.

반대로 조직 내 목표 달성을 한 담당자가 70% 이상이라면 (예: 조직의 100%가 목표 달성) 영업목표(quota)를 너무 낮게 설정해두었을 수도 있다. 이 경우 영업목표를 조금 더 도전적으로 높이는 것을 고려해 볼 수 있다.

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영업담당자 개개인의 목표 달성률을 가로축으로 나열해 그래프를 그릴 때, 이 그래프의 기울기가 자연스러운 곡선을 그리는 것이 이상적이다. 상위 몇 명의 담당자가 영업목표 대비 매우 뛰어난 달성률과 역량을 보이면서, 중간 즈음에 있는 담당자들도 목표를 충분히 달성하는 모양새가 좋다.

왜 조직의 70%가 영업목표를 달성하면서 개개인의 달성률 그래프가 완만한 곡선을 그리는 것이 이상적일까?

그렇지 않은 사례를 살펴보자. 예를 들어 영업팀에 총 20명의 담당자가 있는데 이 중 5명의 ‘슈퍼스타’가 목표를 훨씬 뛰어넘는 달성률을 보이며 우리 회사의 매출을 견인하고 나머지 15명(75%)은 목표 달성을 못하는 상황을 가정해 보자. 이 경우는 회사의 매출 목표 자체는 달성할 수 있을지언정 영업조직 운영 측면에서는 완전히 실패한 케이스다. 20명 중 5명만 성공하는 시스템은 다시 말해, 소수의 성공을 조직 내에서 반복 및 재현하는 것에 실패했다는 뜻이기 때문이다. 효율적이지도 않으며 확장성이 떨어진다.

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따라서 소수가 아닌 조직의 70%가 그들의 영업 목표를 달성할 수 있을 때, 해당 조직은 비로소 반복 및 재현 가능한 체계 하에서 효율적으로 운영되는 조직이라 할 수 있다. 그렇지 않은 경우, 조직 내 소수의 성공을 어떻게 더 많은 사람들에게 재현할 수 있을지 연구하고 영업 관리 시스템을 최적화 해나가야 한다.

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영업 파이프라인 관리

영업 파이프라인이란 특정 기간에 우리 회사가 진행하고 있는 비즈니스 기회(영업 기회, opportunity)들을 말한다. 영업 기회가 수주로 이어지기까지의 모든 과정(sales stage)을 시각적, 체계적으로 관리하는 방법이기도 하며 보통 깔때기나 가로 축 등으로 시각화하여 관리한다.

파이프라인 관리를 하면 분기별 및 연도별로 우리 회사에 어떤 영업기회가 있는지 파악 가능하며 어느 정도의 매출을 낼지 예측할 수 있다. 현재 상황을 실시간으로 파악할 수 있으며, 현황에 맞춰 방향을 조정해가며 영업 목표를 달성하는 데 큰 도움이 된다. 매 분기 시작 첫날에 파이프라인을 보면 분기 마지막 날(90일 차)에 얼마나 많은 영업 기회를 수주할지 예측할 수 있다.

통상적인 수주율(win rate)을 고려했을 때, 분기 마지막 날 영업 목표치를 달성하려면 분기 첫날 목표치의 5배에 달하는 파이프라인이 있어야 한다.예를 들어 분기 영업 목표가 10억 원이라면 분기 첫날 파이프라인에는 50억 원 정도의 영업 기회가 있어야 한다. 회사나 프로덕트마다 수주율이 다르기 때문에 회사의 사정에 맞게 파이프라인 배수를 5배가 아닌 3.5배, 4배, 또는 6배로 가져갈 수도 있다. 업계 평균치를 참고해도 좋고 회사 자체의 경험이 쌓이면서 우리 회사에 꼭 맞는 배수를 찾아갈 수 있다.

한 회사 또는 영업조직의 수장이라면 이 목표치를 마케팅과 영업 팀에 공유하고 분기별로 각 파트에서 어떻게, 얼마나 많은 양의 파이프라인을 만들고 관리해야 하는지 제시해야 한다. 예를 들어 우리 회사의 파이프라인 배수가 5배이며 분기 영업목표가 10억 원, 수주 1건 당 평균 매출액이 1억 원이라 해보자. 이 경우 리더십은 매 분기 초 우리에게 총 50억 원 규모의 크고 작은 파이프라인 30-50개가 있는지 확인하고, 파이프라인이 부족하다면 이를 어떻게 분기 내에 더 생성할지 가이드를 주어야 한다. 파이프라인이 충분한 경우에는 수주율을 어떻게 높일지에 대한 가이드를 조직에 내릴 수도 있다. 이러한 방향 조정을 통해 목표 달성에 한걸음 더 가까워질 수 있다.

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마무리: (특히) 개발자 출신 창업자들에게 드리는 조언

소개 영상을 제외하고 총 14개의 파트로 구성된 레슨을 마무리하면서 모든 창업자에게 드릴 수 있는 조언은 “미리 영업에 대해 고민하라”라는 것이다. 특히 개발자 출신의 창업자들일수록 좋은 프로덕트를 만드는 데 많은 노력과 시간을 투여하고 영업에 대한 고민은 한참 뒤로 미루거나 타인에게 일임해버리는 경향이 있는데, 이는 회사의 포지션을 위험에 빠트리는 결정이다.

제품/기술만 있는 회사는 없으며, 기술 없이 영업에만 의존하는 회사도 없다. 영업과 엔지니어링이 잘 통합되어 시너지를 내야 회사가 제대로 굴러간다. 창업자라면 당장 영업조직을 세팅하지 않더라도 영업과 엔지니어링이라는 두 역량을 어떻게 잘 통합하고 관리할지 초기부터 미리 고민해야 한다.