오늘은 회사와 영업 조직의 매출 목표 세팅, 각 고객 세그먼트에 적합한 영업 조직을 매핑하는 방법에 대해 다루겠다. 글을 읽고 나면 아래 질문에 대한 답을 얻을 수 있다.

 

 

적절한 매출 목표, 영업 목표의 기준은 무엇일까?

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연간 매출 목표 세우기

 

“연 매출 (sales number) = 투자금”

영업이 가져오는 매출은 투자금, 즉 기업이 활용할 수 있는 투자 자원과 직결된다. 기업은 영업 목표와 매출 예측이 있어야 마케팅, 엔지니어링 등 성장에 제대로 투자할 수 있다.

영업 목표를 너무 낮게 세우면 성장에 투자할 수 있는 금액이 줄고 비용에 민감해진다. 따라서 성장 속도가 줄어든다. 반대로 영업 목표를 너무 높게 세우면 실제 매출에 비해 과도한 투자를 하게 되고 현금을 다 쓰게 된다. 그렇기에 특히 기업 공개(IPO)를 준비하는 회사에 대한 평가를 할 때 매출을 정확히 예측할 수 있는 능력이 중시된다.

 

 

 

 

기업 공개 후 시장에서 주식이 거래되는 모든 회사들은 다음 분기 또는 연도에 대한 가이던스(매출액, 영업이익, 당기순이익 등 실적에 대한 예상 전망치)를 제시한다. 이 예상치를 바탕으로 주주들은 기업의 향방을 점쳐보고 주식을 거래한다. 따라서 예측(forecast)을 실제와 최대한 정확하게 할 수 있는 역량이 중요하며, 기업은 예측을 정확히 하기 위해 내부 영업 데이터를 활용한다.

​영업 예측(sales forcast) 및 연간 목표를 세우는 방법은 크게 두 가지가 있다.

 

 

1. Bottoms-up

 

 

 

영업 조직은 경영진, 영업 리더십, 그리고 영업 팀이라는 3가지 구조로 나뉜다.

이때 경영진과 영업 리더십은 필드에 있는 영업 담당자들의 피드백을 바탕으로 영업 예측을 할 수 있다. 영업 담당자들의 피드백은 파이프라인 상태 (어떤 고객사와 얼마나 큰 규모의 deal이 어떤 확률로 진행되고 있는지 등), 신규 고객사 개척 현황, 영업 담당자들의 업무 수용력 및 생산성, 영업 담당자 채용 계획 등을 포함한다.

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2. Top-down

 

 

 

Top-down은 bottom-up과 반대로 경영진과 영업 리더십으로부터 내려오는 목표이며 시장 규모, 프로덕트의 완성도, 이사회의 의견, 성장 목표 등을 고려해 세팅된다.

​영업 예측을 할 때에는 bottom-up과 top-down 방식을 모두 고려하여 정확한 수치에 다가가도록 해야 한다.

예를 들어 경영진이 전년 대비 50%라는 성장 목표를 top-down으로 세웠다면, 영업 담당자들이 bottom-up 방식으로 피드백을 줌으로써 이 목표가 가능한 수치인지 확인할 필요가 있다. 영업 담당자들이 파이프라인이 충분하지 않거나 영업 리소스가 부족하거나 프로덕트가 시장에서 잘 받아들여지지 않는 등의 이유로 실제로는 전년 대비 40% 성장을 할 것으로 예상된다는 피드백을 주었다고 치자. 이때 현장의 목소리를 충분히 반영하여 ‘달성 가능하면서도 너무 낮지 않은 목표’를 세울 필요가 있다. 즉 최종 목표치는 전년비 40%와 50% 성장 사이의 어딘가가 될 수 있다.

만약 리더십이 현장의 목소리를 무시하고 50% 성장 목표를 밀어붙인다면 어떻게 될까. 현실과 동떨어진 너무 높은 목표는 파이프라인을 ‘쥐어짜내는’ 방법 등을 통해 단기적으로 달성 가능하나, 장기적으로는 영업 조직의 동기 및 생산성 저하 등으로 안 좋은 결과를 가져온다. 따라서 top-down과 bottom-up 사이의 균형을 가져가야 한다.

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영업 목표 할당하기 (Quota 세팅)

 

 

 

위 공식 하나만 기억하자. 각 영업별 목표 할당량(quota)의 총합은 회사 매출 목표보다 커야 한다. 개별 영업목표는 영업담당자가 100%의 생산성으로 일할 때를 가정으로 세팅되는데, 중간에 누군가 퇴사를 할 수도 있고 새로운 사람을 온보딩시키는데 시간이 드는 등 변수가 있기 때문에 20% 정도의 ‘안전 마진’을 가져가는 것을 추천한다. 예를 들어 연간 매출 목표가 100억 원이라고 치고 영업이 5명 있다면, 1명 당 연 24억 원이라는 목표를 할당할 수 있다 (총합 120억 원).

​주의할 점은 안전마진을 너무 높게 가져가서 매출 대비 영업 목표를 너무 높게 잡지 않는 것이다. 예를 들어 회사의 연 매출 목표가 100억 원일 때 영업 목표의 총합을 500억 원으로 잡는 것은 바람직하지 않다. 이 경우 영업 조직이 달성 불가능한 할당량을 채워야 한다는 부담감을 안게 되며 오히려 생산성이 떨어질 수 있다. 너무 높은 영업목표 하에서 특정 담당자가 목표를 달성해도 문제가 발생한다. 단기간 에너지가 소진된 담당자가 ‘한 탕을 하고’ (즉 높은 영업목표를 무리해서라도 달성, 높은 인센티브를 챙기고) 퇴사할 가능성이 높아지기 때문이다.

​따라서 회사의 연간 매출 목표보다 20% 정도로, 합리적으로 높은 수준의 영업 목표 할당량을 세팅해야 한다. 이렇게 하면 위험요소를 어느 정도 제어하면서도 건강한 성장을 이룰 수 있다.

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시장 커버 매트릭스: GTM과 고객 매핑하기

 

 

 

시장 커버 매트릭스(coverage matrix)는 회사의 영업 조직이 커지거나 프로덕트가 다양해졌을 때 유용해진다. 이 매트릭스를 통해 어떤 go-to-market 전략(채널 전략, 또는 routes-to-market이라고도 불림)이 어떤 고객 세그먼트에 적용되어야 하는지 빠르게 파악할 수 있다. 매트릭스의 가로 열은 GTM 전략 (예: 직접 판매, 채널 파트너십, 인사이드 세일즈, OEM, Freemium 등), 세로 행은 고객 세그먼트를 나타낸다.

​고객 세그먼트마다 효율적인 GTM 전략이 다르다. 예를 들면 초기에 저가형 프로덕트로 개인 또는 중소규모 기업 고객을 타겟한다고 가정해 보자. 이때는 채널 및 freemium 전략이 효율적일 수 있다. 추후 해당 프로덕트의 엔터프라이즈 버전을 출시한 경우 대기업이 더 적절한 타겟 고객이 될 수 있다. 이때는 기존 타겟 고객(개인 또는 중소규모 기업)에 잘 작동하던 채널 또는 freemium 전략보다는, 회사와 서비스에 대한 지식 및 전문성이 높은 직접 영업 방식을 쓰는 것이 더 효율적이다. 이렇게 신규 고객 세그먼트로 영업범위를 확장할 때마다 무조건 기존의 방식을 그대로 적용하기보다는, 해당 세그먼트에 맞는 영업방식을 적용해야 한다.

다음 포스팅에선 매출 예측 및 영업 보상정책에 대해 다루겠다.

 

 

배준현 님이 블로그에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.