여러분이 CEO이고, 여러 직원 중 한 명을 택해 리더로 임명해야 하는 상황을 마주했다고 합시다. 어떤 사람을 리더로 세우시겠습니까? 먼저 떠오르는 사람은 늘 가장 높은 실적을 내는 A일 겁니다. 회사는 일을 잘하기 위한 곳이니까 좋은 결과를 낸 사람이 직책을 갖는 게 자연스럽죠.
그런데 리멤버 커뮤니티에 올라온 이 글에서는, 무턱대고 A와 같은 사람을 리더로 세우는 건 위험할 수 있다고 말합니다. 심지어 “리더를 뽑을 때 가장 탁월한 사람을 선택하는 우를 범하지 말아야 한다”고 합니다. 무슨 말일까요. 그로플(Growple) 백종화 님의 글입니다.
리멤버 커뮤니티 원본 글 보기 > 자신보다 뛰어난 팀원을 양성하는 리더의 행동
고성과자가 무조건 좋은 리더가 되진 않는다
실무자로서 주어진 일을 잘하기 위해 필요한 능력과 리더로서 팀을 잘 이끌기 위해 필요한 능력은 다릅니다. 리더에겐 커뮤니케이션, 동기부여와 같은 능력이 요구되기 시작하죠. 성과 잘 내던 실무자가 리더가 됐을 때 허둥지둥하는 경우를 심심찮게 보게 되는 이유입니다.
실무자일 때 받았던 인사 고과가 리더의 자격으로 곧바로 이어지지는 않는다는 말입니다. 그럼 어떤 기준으로 리더를 세우는 게 맞을까요. 얼마나 잘 소통하는지 동료들에게 설문조사를 하면 될까요? 아닙니다. 보통 소통 능력이 리더의 핵심 자질로 여겨지긴 하지만 그렇게 하나로 정의 내려지지 않습니다. 분야나 환경, 조직의 특성에 따라 리더에게 요구되는 역량이 달라지기 때문입니다.
리더는 그 기업의 핵심 동력을 전파하는 사람
우리 회사가 어떤 가치를 우선하는지, 즉 어떤 힘이 우리 조직을 움직이는지 알아야 합니다. 기술력을 가장 큰 경쟁력으로 삼고 있고, 엔지니어가 주를 이루는 회사라면 기술에 대한 전문성이 가장 큰 가치일 수 있죠. 특별한 기술은 없지만 새로운 관점과 시도로 시장에 물결을 일으키는 회사라면 창의력이 팀을 움직이는 동력일 수 있고요. 때론 분야에 상관 없이 구성원들의 애정이나 열정이 조직을 강력하게 만드는 주된 요소인 팀도 있습니다.
기업의 인사 결정권자라면 우리 회사를 움직이게 하는 가치가 무엇인지 탐구해야 합니다. 그리고 그 가치를 ‘잘 퍼뜨릴 수 있는 사람’을 리더로 세워야 합니다. 그렇게 핵심 가치를 몸에 익힌 사람을 더 만들어내는 사람이 리더가 돼야 합니다.
그러다 보면 실무 능력에 있어서는 오히려 팀원이 리더보다 뛰어나게 되는 현상을 발견하게 되기도 합니다. 필자는 바람직한 현상이라고 말합니다. 실제로 기업 조직의 경쟁력을 발현하게 하는 건 실무 능력 바깥의 것들도 많기 때문입니다. 물론 실무적 역량이 중요하지 않다는 말은 아닙니다. 다만 전사 차원에서 더 독려되어야 할 것은 단기적인 성과보다 가치적인 요소인 경우가 많다는 얘기입니다. 리더는 이를 위한 퍼실리테이터 역할을 해야 하고요.
리더는 <1+1 = 3>으로 만드는 사람
필자는 리더는 ‘나보다 더 뛰어난 팀원을 양성하는 사람’이라고 말합니다. 리더라면 기업이 경쟁력을 갖게 하는 핵심 가치가 무엇인지 파악할 줄 알아야 하고, 이를 팀원들에게 입혀 그들의 능력이 더 날개를 달게 할 줄 알아야 한다는 거죠. 리더의 능력은 실무적 역량이 아닌 이러한 양성 역량으로 판단되어야 합니다.
이를 위해서는 단순한 기준, 즉 고과나 연차만으로 리더십을 부여해서는 안 됩니다. 그럴수록 기업의 핵심 가치와 어긋나 있는 사람을 자리에 앉힐 확률이 높아지고, 장기적으로 조직의 성장에 좋지 않은 영향을 미치게 되죠. 요즘은 회사마다 고유의 인사 제도를 도입하는 경우가 많아지고 있습니다. 조직의 핵심 경쟁력을 정의하고 그에 맞는 인재가 더 많은 권한을 얻을 수 있게 하기 위해서요.
해당 콘텐츠는 리멤버와의 파트너십으로 제공됩니다.
