연봉 협상 시즌이 끝났습니다. 모두가 열심히 달렸지만 저마다의 성적표는 다르고, 이를 받아들이는 자세도 모두 다를 겁니다. ‘누구보다 열심히 일하고, 성과마저 잘 나온 것 같은데 왜 내 연봉은 왜…’ 하며 연봉 협상 결과를 도저히 수긍하지 못하는 분들도 있을 겁니다.
하지만 진심으로 연봉을 올리고자 한다면 감정적 대응보다는 냉철하고 객관적인 상황 판단이 필요합니다. 회사 입장에서는 지난 한 해 최선을 다했다고 주장하는 모든 직원들을 일직선 상에 놓고 우열을 매겨 평가할 수밖에 없습니다. 자신의 주관적 감정과 기준으로 ‘절대량’을 강조하는 건 의미가 없습니다. 모든 평가는 ‘상대적’이기 때문이죠.
그렇다면 우리는 어떻게 해야 만족할 만한 연봉 상승을 이뤄낼 수 있을까요? 단순히 ‘일을 잘 해서 성과를 내야 한다’는 식의 뻔한 조언이 아닌 새로우면서도 통찰력 있는 팁들이 얼마 전 리멤버 커뮤니티에 올라왔습니다. 최근 새로 오픈한 리멤버의 새로운 커뮤니티 <인사이트>에 올라온 Ohms Oh님의 글을 관련해 소개해 드립니다.
리멤버 커뮤니티 원본 글 보기 > 열심히 일해도 연봉은 찔끔 오르는 이유
KPI 달성이 연봉 상승의 만능키? 아닙니다!
‘열심히 일했다’ ‘야근을 많이 했다’는 게 회사와의 협상에 잘 먹히지 않는다는 건 잘 아는 식상한 얘기죠. 대신 직장인들이 회심의 카드로 꺼내드는 게 바로 KPI(Key Performance Indicator·핵심 성과 지표) 달성 여부입니다. KPI는 특정 목표 달성을 위해 주목하고 관리해야 할 각 요소 지표를 뜻하는데요. 한마디로 목표 실적을 얼마나 잘 냈느냐를 가지고 연봉 협상에 어필한다는 얘깁니다.
그러나 의외로 KPI 달성 어필은 썩 만족할 만한 결과를 가져다주지 않는 경우가 많습니다. KPI 달성이 담당자 본인의 역량과 무관한 사례가 종종 발생하기 때문입니다. 가령 올해 업종 전체가 호황을 누려 매출과 영업 이익이 급증했다면, 이는 우호적 시장 환경 덕분이지 온전히 개인의 역량 발휘라고 인정하기 어렵습니다. 통상 회사는 업황이 좋아 실적이 잘 나온 경우, 기본급을 올려주기보단 성과급을 지급하기 마련입니다. 회사는 반짝 실적으로 연봉이란 고정급을 늘리려 하지 않습니다.
지나치게 깐깐한 것 아니냐 할 수 있지만 나름의 이점도 있습니다. 반대로 시장 환경이 좋지 않아 업종 전체가 침체돼도 기본급은 감소하지 않고 성과급만 줄어드는 것과 같은 이치죠.
‘내’가 만들어낸 ‘변화’에 주목시키세요
그렇다면 KPI보다 더 주목할 것은 무엇일까요? Ohms Oh님이 거론한 예시는 다음과 같습니다: 기존 B2C(Business to Consumer) 채널에 한정돼 있던 거래 채널을 B2B(Business to Business)로 확장하는 데 기여했다 / 상대 거래처의 주요 고객을 당사 신규 고객으로 유입시켰다 / 부서 간 협업을 통해 업무 프로세스를 효율화하고 업무 생산성 개선에 기여했다.
이 예시들은 ‘기존에 없던 변화를 만들어 회사의 새로운 발전 가능성을 탄생시켰다’ 정도의 의미로 정리할 수 있습니다. 당장의 실적 개선과 무관할 수도 있는데 어떻게 이를 어필하는 게 KPI 달성보다 연봉을 더 올려줄 수 있냐고요?
물론 이 변화들이 당장은 회사에 큰 기여를 가져다 주지 않을 수 있습니다. 그러나 회사는 생각보다 긴 안목을 갖고 있습니다. 이 변화들이 1년, 10년, 아니 50년간 쌓인다고 생각해보세요. 그로 인해 생성될 새 기업 가치는 이 직원에게 평생 지불할 연봉을 수십배는 상회할 수 있습니다. 이 경우 회사는 기꺼이 지갑을 열 수 있습니다. 단순 성과급이 아닌 고정급의 형태로 말이죠. 내가 만들어낸 ‘진짜’ 변화를 어필하세요.
부서가 아닌 조직 전체 차원에서 꼭 필요한 인재가 되세요
연봉의 획기적 도약을 꿈꾼다면 하나 더 꼭 기억할 게 있습니다. 실무자에서 관리자로, 관리자에서 고위 임원으로 바뀌는 그 순간, 다시 말해 자신의 직장 내 ‘신분’이 한 단계 업그레이드 되는 그 찰나에 보통 급격한 연봉 인상 기회가 찾아온다는 점입니다. 이때 자신이 얼마나 준비된 ‘리더’가 되느냐에 따라 그 폭이 결정됩니다.
리더는 새로운 사업 기획의 큰 그림을 제안하고, 타 부서와의 협의를 이끌어 그 아이디어의 구체화를 돕는 사람입니다. 때문에 실무자 때부터 자신의 실무에만 파묻혀 있을 게 아니라, 시야를 조직 전체로 넓혀 회사가 돌아가는 흐름, 적재적소 인재의 배치를 꿰뚫고 있는 게 좋습니다. 그래야 기회가 왔을 때 새로운 구상을 떠올리고 어떤 이들을 연결지어 그 기회를 구체화할지 그림을 그려나갈 수 있습니다.
한 부서에서만 잘난 인재가 되기보다 여러 부서를 아우르고 조직 전체 차원에서 필요한 인재로서의 본인을 어필하세요. 그런 인재라면 회사는 더 많은 보상을 지급할 겁니다.
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