내가 진행하는 직장인 토론 모임에서 종종 리더십과 창업가 정신을 주제로 다룰 때가 있다. 그때마다 한 두 발 물러서서 토론에 참여하는 멤버들이 있는데, 이야기를 들어보면 자신들은 아직 리더가 된다는 것이 남의 이야기 같이 들려서 적극적으로 참여하기가 망설여진다고 했다. 이런 멤버들에게 내가 자주 하는 말이 있다.
“우리는 누구나 리더가 됩니다. 리더 역할을 회사라는 울타리 안에서만 생각하지 마세요. 회사든, 가정이든, 커뮤니티든, 사람들이 모이는 어디서든 우리는 리더가 될 것이고 그 시점은 생각보다 빨리 찾아옵니다. 무엇보다 대부분 예고 없이 찾아오기 때문에 지금부터 준비해야 해요.”
나라고 해서 다르지 않았다. 리더십에 관한 아티클을 읽을 때면 ‘나는 언제쯤 리더가 될까?’ 생각했다. 보다 정확히는 ‘내가 과연 리더가 될 수 있을까?’라는 부정적인 생각에 가까웠다. 그래서 리더가 되기 위한 준비보다는 일을 똑똑하게 하기 위한 준비에 시간을 많이 쏟았다.
어느 날 눈을 떠보니 리더가 되어 있었다
서른 중반까지도 내가 생각했던 리더는 최소 팀장이었다. 스스로 리더라고 말하려면 적어도 팀장은 되어야 한다고 생각했다. 그때까지 내가 경험했던 회사들은 아무나 팀장이 될 수 없었고 또 마흔 가까이 돼서야 겨우 기회가 주어지는 곳들이었다. 그런데 내가 놓쳤던 것이 두 가지 있었다. 하나는 리더의 범위를 회사로 제한한 것이었고, 다른 하나는 리더의 역할을 자리에 제한한 것이었다.
사실 리더의 정의에 대해서 조금 더 깊이 생각했다면 보다 일찍 깨달았을 것이다. 리더는 누구일까? 리더는 무엇을 하는 사람일까? 리더십에 관한 수많은 연구가 이뤄졌고, 리더에 대한 정의도 이미 여러 가지가 존재한다. 그런데 내가 직접 경험해보니 리더는 ‘조직에 대해 책임감 있는 결정을 내려야 하는 위치에 있는 사람‘이었다.
우선 리더는 조직이 있다. 회사에서 팀장은 팀이라는 조직을 두고 있고, 사업부문장도 사업부문을 조직으로 두고 있다. 그런데 여기서 리더의 범위를 회사 밖으로 넓혀볼 수 있다. 예를 들어, 가정에서도 본인이 책임감 있는 결정을 내려야 하는 위치에 있다면 리더이다. 부모님이 연로하시다면 자신이 집안의 리더이고, 결혼하고 자녀를 뒀다면 작은 가족의 리더이다. 자신이 활동하는 커뮤니티에서도 이제는 도움 받는 위치에서 도움 주고 기여해야 하는 위치에 서게 되었다면 그 사람 역시 리더이다.
조직이 있는 리더는 또한 책임감 있는 결정을 내린다. 리더는 자신의 결정에 책임이 따른다. 자신의 결정이 자신뿐 아니라 조직에 직접적인 영향을 준다. 자신이 ‘아’하면 조직도 ‘아’하고, ‘어’하면 조직도 ‘어’한다. 그런 의미에서 우리는 회사 안보다는 밖에서 먼저 리더가 된다.
결혼하고 자녀가 생기면서도 우리는 책임감 있는 결정을 해야 하는 순간을 마주하게 된다. 주위에서 조언을 듣기도 하지만 결국 최종 선택은 본인이 해야 한다. 사회생활에서도 마찬가지이다. 친목 모임이나 종교 생활을 하기 위한 모임도 어느 순간 우리에게 리더의 역할을 요구한다.
나 역시 어느 날 눈을 떠보니 리더가 되어 있었다. 가정에서는 두 자녀의 아빠로서 무거워진 어깨만큼 큰 책임감을 가지고 수많은 결정을 내리고 있었다. 대부분 아내와 상의하지만 어떤 문제는 나 스스로 결단을 내려야 한다. 연로하신 부모님도 어느 순간 많은 결정을 나에게 의지하고 계셨다. 사회에서도 마찬가지였다. 경력과 경험이 쌓이면서 나에게 진지한 조언을 구하는 후배들이 많아졌다. 내가 속한 커뮤니티에서도 이제는 커뮤니티의 지속 가능한 성장을 위해서 함께 고민하고 이끌고 가야 하는 위치가 되었다. 신기한 것은 이 모든 변화가 하나씩 하나씩 준비할 시간을 주고 찾아온 것이 아니라 어느 날 눈을 떠보니 변해 있었다는 사실이다.
리더가 될 준비를 지금 해야 한다
직장 생활 첫 팀장님이 들려줬던 말이 기억난다. 본인은 아빠가 될 준비가 전혀 되어 있지 않은 상황에서 첫째를 낳아서 아빠 노릇을 잘하지 못했다고 했다. 누구나 이번 생에서 아빠는 처음이다. 처음이라 시행착오가 있는 것이 당연하다. 하지만 사전에 준비를 얼마나 했느냐에 따라 실수를 많이 줄이고 조금 더 좋은 결과를 얻을 수 있다.
그러면 리더가 될 준비는 언제부터 하면 좋을까? 첫 회사에서는 팀장이 되려면 평균 20년 이상 회사를 다녀야 했다. 나이로 치면 최소 40대 초중반이 되어야 했다. 이런 질문을 스스로에게 해본다.
“40대 초중반의 신입 팀장들 모아놓고 리더십에 대해서 교육하는 것이 효과적일까? 아니면 10년 빨리 30대 초중반의 매니저들에게 리더십에 대해 토론할 수 있는 자리를 마련하는 것이 효과적일까?”
같은 40대로서 인정할 수밖에 없는 것이 40대 들어서는 아무리 좋은 교육을 받아도 20년 가까운 직장 생활에서 생긴 습관을 고치기가 쉽지 않다는 것이다. ‘사람은 변하지 않는다’는 말은 40대에 들어서면 거의 정설로 받아들여지는 곳이 직장이다. 따라서 변하기 힘든 이들을 붙잡아 놓고 교육하기보다는 새로운 것에 대한 수용력이 상대적으로 높은 30대 때부터 보다 많은 직원들을 대상으로 리더십에 대해서 고민해보도록 돕는 것이 더 효과적이다.
준비된 리더가 되기 위해서 할 수 있는 일들에는 어떤 것이 있을까?
하나, 리허설은 시행착오를 줄여준다.
외국계 전략 매니저 시절, 최고경영진 앞에서 발표해야 하는 경우가 종종 있었다. 자료를 아무리 촘촘하게 준비하더라도 많이 떨리는 것이 사실이다. 7년 동안 발표하면서 가장 도움이 되었던 노하우 한 가지를 꼽으라면 무조건 ‘리허설’이다. 리허설을 많이 할수록 성공 확률은 올라갔다.
리더가 되기 전에도 리허설의 기회가 찾아온다. ‘리더의 자리란 이런 것이구나!’ 맛볼 수 있는 그런 경험을 통해서 우리는 시행착오를 줄일 수 있는 기회를 얻는다. 아쉬운 것은 많은 이들이 이 기회를 그냥 흘려보낸다는 것이다.
외국계 회사로 이직하자마자 내게 주어진 업무는 사업 진단 컨설팅 프로젝트였다. 이전 직장에서 비슷한 프로젝트 경험이 있었기 때문에 산업군은 달랐지만 적응하는 데에는 큰 어려움이 없었다. 다만 단기간에 성과를 내야 했기에 팀장은 컨설팅 회사 출신 주니어를 추가 채용해서 내 업무를 서포트하도록 했다. 비록 한 명뿐이었지만 처음으로 업무 지시를 내리는 리더로서 리허설 기회를 가진 것이다. 결과적으로 그 팀원은 몇 개월을 버티지 못하고 회사를 떠났다. 개인적으로 가장 힘들었던 것은 권한 부여(empowerment)였다. 그때까지 아무리 일이 힘들어도 혼자서 해결했었는데, 이제는 프로젝트 업무 중에 일부는 그 팀원에게 넘겨야 했고, 그동안 시도하지 않았던 일도 지시해야 했다. 하지만 권한 부여에 대해 경험이 없던 나는 중요한 업무는 내가 가져가고 팀원에게는 반복적인 업무 위주로 시켰다. 지금 돌이켜 보면 팀원을 믿지 못했던 탓이 컸다. 잠재력이 있던 후배에게는 충분한 동기 부여가 되지 못했을 터. 결국 그는 다른 컨설팅 회사로 옮겨갔다.
리더로서 나의 첫 리허설은 실패였다. 달리 생각하면 리허설이어서 천만다행이었다. 준비가 전혀 되어 있지 않은 상태에서 리허설을 통해 깨달은 한 가지 사실은 ‘나는 현재 리더로서 부족하다’였다.
둘, 자신이 경험한 좋지 않은 리더의 습관을 답습하지 않도록 조심해야 한다.
얼마 전 토론 모임에서 ‘마이크로매니징‘을 주제로 서로의 경험을 나눈 적이 있었다. 멤버 중 한 명이 솔직한 경험을 공유했다.
“어느 순간 제가 닮지 말아야지, 나는 결코 저러지 말아야지 생각했던 팀장이 저질렀던 일들을 제가 하고 있더라고요. 순간 소름이 돋았습니다.”
누군가 말했다. 군대의 악습이 끊이지 않는 이유는 본인이 당한 만큼 나중에 누군가에게 되갚아 주기 때문이라고 말이다. 우리는 직장에서 좋지 않은 리더를 많이 경험한다. 롤 모델로 삼고 싶을 정도로 좋은 리더는 정말 드물다. 그래서 ‘저 부분은 닮아야지’라는 것보다 ‘저 모습은 절대 닮지 말아야지’라는 부분이 많다. 리더의 부정적인 것에 너무 집착하면 나도 모르는 사이에 그 리더의 모습이 나에게서 발견된다.
왜 그럴까?
수년 전 처음으로 재택근무한 적이 있었다. 매일 하는 것도 아니었고 2주에 하루였다. 그런데도 몇 차례 해보지도 못하고 중단됐다. 이유는 팀장이 나를 신뢰하지 못해서였다. 일하는 모습이 눈에 보이지 않으니 안 좋은 쪽으로 상상했던 것이다. 돌이켜보면 당시 팀장도 처음 도입된 재택근무를 어떻게 관리해야 하는지 서툴렀을 것이다. 팀장이 나를 신뢰하지 않는다는 것에 실망한 나는 굳이 재택근무를 고집할 이유가 없었다.
그런데, 작년부터 코로나로 인해 회사가 재택근무를 도입하면서 내게서도 비슷한 모습이 감지되었다. 과연 재택근무를 처음 경험하는 직원들이 정직하게 집에서 일을 할지 걱정 반 의심 반이었다. 그래서 평소보다 더 납기는 잘 지키는지, 화상 미팅 시간에 늦지 않게 참석하는지, 심지어 세수한 얼굴인 지까지 신경 써서 보게 됐다. 내가 왜 그랬을까? 안타깝게도 내가 비슷하게 신뢰받지 못한 경험이 있었기 때문에, 나도 누군가를 신뢰하기보다 똑같이 의심을 먼저 하게 된 것이다. 말 그대로 ‘보고 들은 대로 배우게 되는 경우’이다.
어떻게 하면 이 굴레에서 벗어날 수 있을까?
셋, 존경받는 리더를 멘토로 둬라.
해답은 정반대에 있다. 좋지 않은 리더를 많이 경험해도 본인이 좋은 리더가 되는 데에 큰 도움이 되지 않는다. 열 명의 좋지 않은 리더를 통해 본받지 말아야 할 것을 배우는 것보다 한 명의 존경받는 리더를 멘토로 두고 배우는 것이 좋다. 내가 리더가 되면 어떻게 해야 할지에 두 눈으로 보고 경험할 수 있기 때문이다.
존경받는 리더를 멘토로 두는 것이 어렵다고 말할 수 있을 것이다. 맞는 말이기도 하고 한 편으로는 틀린 말이기도 하다. 가장 운이 좋은 것은 현재의 팀장이, 직속 임원이 존경 받는 리더인 경우이다. 만약 운이 없어서 그런 리더를 만나지 못했다면 눈을 다른 곳으로 잠시 돌려 보자. 꼭 자신의 팀장이 아니어도, 또 회사가 아니어도 가까운 거리에서 보고 배울 수 있는 리더들은 많다.
전략기획 매니저 시절, 직무 특성상 각 사업부 임원들과 직접 대면하는 경우가 많았다. 사업부문장 중에 내가 존경했던 리더가 한 분 있었다. 그의 장점은 합리적인 의사 결정이었다. 임원으로서 회사의 여러 프로세스와 보고 체계에 있어 불합리하다고 생각되는 것이 있으면 말 그대로 그 자리에서 간소화시켰다. 우리 회사에 그런 임원이 있다는 것이 놀라웠다. 그리고 이런 촉이 왔다.
‘이 분 곁에서 최대한 배워야겠다!’
그렇게 이 임원 곁에서 합리적인 의사 결정 방식을 배웠고, 또 우연한 기회에 직속 팀원이 되어 좋은 리더가 되기 위한 생생한 수업을 받을 수 있었다.
존경받는 리더가 회사에 없더라도 좌절하기엔 이르다. 자신이 속한 커뮤니티, 공동체, 가족 그리고 지인 중에도 좋은 리더를 찾을 수 있다. 내 경우도 교회의 리더로부터는 부드러운 소통의 리더십을 배우고 있고, 커뮤니티 리더로부터는 우직하게 초심을 잃지 않고 밀어붙이는 신뢰의 리더십을 배우고 있다. 물론 이익 집단인 회사의 리더와는 조금 다른 경우라고 말할 수도 있다. 하지만 앞에서 언급한 대로 리더를 ‘조직에 대해 책임감 있는 결정을 내려야 하는 위치에 있는 사람‘으로 정의한다면 분명한 공통 분모가 있고, 이처럼 다양한 존경 받는 리더가 주위에 있다면 나 역시 좋은 리더가 되기에 더할 나위 없이 좋은 환경일 것이다.
자질 없는 리더보다 준비 없는 리더가 나쁘다
리더에도 자질이 있다. 회사에서 오래 생존하면 리더가 되는 시대에서 리더의 자질을 갖춘, 그리고 리더를 원하는 이들이 리더가 되는 시대로 서서히 변할 것이다. 하지만 리더로서 자질을 타고난 이가 얼마나 될까? 우리 대부분은 부족하다. 그러기에 미리 좋은 리더가 되기 위한 준비를 해야 한다. 리허설을 통해 시행착오를 줄이고, 자신이 경험한 좋지 않은 리더의 습관을 자신도 모르는 사이에 닮기보다 회사 안과 밖에서 존경받는 리더를 찾아 멘토로 두고 배워야 한다. 준비 없는 리더야 말로 리더로서 자질이 없다고 할 수 있지 않을까?
리더라는 자리의 무게는 그걸 감당해본 사람만이 안다. 심장의 쿵쾅거림, 불면증, 자괴감, 고독감… 모든 리더가 경험했을 것이고, 어떤 리더는 365일 느끼는 것들이다. 그래도 내가 믿는 한 가지는 아직 리더가 아닌 이들이 지금부터 준비한다면 많은 리더가 밟았던 전철들을 하나 둘 피해 갈 수 있을 것이란 사실이다.
Mark님이 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.
