하나의 목표를 향해 달려야 하는 같은 회사 동료들인데, 자꾸 불협화음이 생깁니다. 최근에는 편가르기도 생긴 것 같아요. 팀과 팀 사이에, 혹은 라인과 라인 사이에 적대감이 생긴 거죠.
불화가 일고 서로에 대한 존중도 사라지니 협업이 잘 될 리 없죠. 일이 안 되니 실적도 곤두박질 칩니다. 어디서부터 생긴 균열인지 모르겠지만, 조직을 갉아먹고 있는 것 같습니다.
이럴 때 어떻게 해야 할까요? 리멤버 커뮤니티에 올라온 고민과 그에 달린 조언을 소개합니다.
리멤버 커뮤니티 원본 글 보기 > 무너진 조직을 살릴 방법이 없을까요?
개인의 문제로 접근하면 안 된다
조직 내 편가르기가 생기면 그 사달을 일으킨(것처럼 보이는) 직원 한 두 명에게 화살이 향하곤 합니다. 하지만 정말 ‘빌런 한 명 때문에’ 편가르기가 생기는 경우는 드뭅니다. 그게 문제라면 해결은 상대적으로 쉽겠죠. 그 사람의 잘못된 행동만 막으면 되니까요. 편가르기를 해결하기 어려운 이유는 원인이 더 깊은 곳에 있기 때문입니다.
편가르기는 이해 관계의 충돌에서 나옵니다. 문제를 해결하고 싶다면 조직 내 어느 지점에서 어떤 이유 때문에 무슨 충돌이 일어나고 있는지 파악해야 합니다. 근본적인 부분을 못 본 채 직원 한 두 명의 문제로 치부하면 해결을 위한 노력은 헛발질에 그칠 확률이 높습니다. 물론 개인과 개인의 갈등에서 비롯되는 경우도 있지만, 그보다는 구조적인 문제에서 기인하는 경우가 대부분입니다.
편 가르기가 일어나는 핵심적 이유 : 불평등
이해 관계의 충돌이 무조건 나쁜 건 아닙니다. 건강한 충돌은 더 나은 솔루션을 도출할 수 있게 만들고 결과를 성공으로 이끄는 데 도움이 되죠. 반면 건강하지 못한 충돌은 조직에 균열을 만들고 편이 나뉘게까지 하는데 이런 현상의 이면에는 꼭 불평등이 있습니다.
“저 팀에는 저렇게 지원을 아끼지 않으면서 우리 팀은 왜 안 도와주지?”, “왜 쟤네만 고과를 높게 받지? 평가 기준이 대체 뭐야?”
이런 생각들이 돌기 시작하면 아래와 같은 말까지 나옵니다.
“야, 어차피 경영진은 저쪽 애들만 도와주는데 우리끼리라도 뭉쳐야 하지 않겠어?”
직원들이 불평등을 느끼는 이유는 많은 경우 평가 기준이 모호해서입니다. 같은 일을 해도 다른 보상을 받거나 이 일의 성과가 저 일보다 결코 모자란 것 같지 않은데 평가가 박할 때 ‘불평등해’라고 느끼죠.
많은 조언자들은 명확한 평가 기준을 구축해야 한다고 말합니다. 평가 기준은 기업마다 상이할 수 있습니다. A라는 조직은 “속도”를 핵심 평가 척도로 두지만, B 조직은 “완성도”를 가장 높게 쳐줄 수도 있죠. 이를 핵심 가치라고 부르는데, 무엇이 맞거나 틀리다고 할 수는 없습니다. 회사의 성격이나 환경마다 달라질 수 있죠. 다만 명확해야 합니다. 연봉 협상을 할 때도 인사 고과를 매길 때도 어떤 일이 성공했는지 실패했는지 판단할 때도 이 명확한 기준에 따라 평가되고 보상 받아야 합니다. 물론 구성원 간 합의도 전제되어야 하고요.
리더는 이 기준을 가장 잘 이해하는 사람이어야 합니다. 또 이를 팀원들에게 체화시키는 것이 리더의 가장 중요한 역할 중 하나입니다. 팀장이 이를 모르거나, 반대되는 가치를 좇거나, 방치하거나, 모른 척하거나, 심지어 조장할 때 문제는 커지고 편가르기가 생깁니다.
새로운 구심점을 만들어야
구조적 원인을 찾더라도 이미 편가르기로 벌어진 간극은 좀처럼 메꾸기 어렵습니다. 사람 대 사람의 관계라는 게 늘상 그렇듯 감정이 상하면 다시는 이전처럼 돌아가기 힘들죠. 많은 조언들이 이 점을 짚었습니다.
가장 효과적인 해결 방법은 새로운 바람을 불어넣는 것입니다. 불평등을 완화하고 명확한 기준을 체화시킬 수 있는 구심점을 새로 구축하는 거죠. 예를 들면 편 가르기 싸움에 휘말린 적 없는 제 3의 인물을 중간 관리자로 임명하는 겁니다.
리더십에 변화가 있을 때, 새로운 구심점이 역할을 할 때 관계는 환기가 되고 새로운 이해 관계 속으로 들어갑니다. 명확한 핵심 가치 하의 구심점들이 톱니바퀴처럼 잘 맞물려 돌아갈 때, 조직은 건강하게 성장할 수 있습니다.
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