“비교 가능한 연봉+복지 등을 외쳐봤자, 전혀 어필되지 않는다”
| 채용을 당하려는 입장도(구직), 채용을 하려는 입장도(구인) 적절한 자리와 적임자를 찾지 못해 누가 술래인지 모르는 ‘끝이 없는 숨바꼭질’을 계속하고 있다. 그래서, 구인하는 입장에서는 나름 특단의 조치로 채용 브랜딩을 하고 나섰다. 하지만 이는 ‘기존에 회사를 홍보하던 방식’에서 크게 벗어나지 못하며, 큰 효과를 보지도 못하고 있다. 우리에게 오라는 유인책만 쓰지, 우리에게 오면 ‘어떤 것을 경험할 수 있다’는 부분은 이야기하지 않고 있다. 그래서 매력적이지 않다. 어필은 비교 가능한 연봉과 복지뿐이다. |
모든 비즈니스는 사람 없이 할 수 없다.
그래서, 좋은 사람이 필요하다
채용을 위해 모두 고군분투다.
왜냐하면, 비즈니스에서 핵심은 ‘사람‘이기 때문이다.
기업에서는 사람이 모든 것을 만들고, 관리한다. 일을 하는 것은 사람이지, 우리가 개발한 서비스와 시스템이 아니다. 그것들이 ‘자동으로 돌아가기’까지는 무수히 많은 사람이 올바른, 옳은 일을 해야 한다. 게다가 아무리 발전된 기술을 갖고 있더라도 사람을 대체할 수 있는 우수한 성능을 가진 AI, 로봇 등을 개발하기에는 아직 멀었다.
하지만, 사람을 귀하게 여기는 분위기는 아니었다.
사람에 투자하기보다는 사람이 만들어내는 어떤 시스템에 더 많은 투자를 하는 것이 일반화된 전략이다. 또한 그걸 더더욱 ‘누구나 와서 일할 수 있어야만 강력한 시스템’이라고 믿고, 그렇게 만들려고 했다. 그래서 여전히 산업혁명, 대량 생산 및 판매의 메커니즘(더 많이 만들어, 더욱 많이 팔고, 더 많은 고객을 상대해야 한다)에서 벗어나지 못하는 듯하다. 전 산업에 있는 대부분의 회사가 이를 최선이라고 믿는 것 같다.
그러나, 모든 비즈니스가 그럴 수는 없다.
IT만 해도 한 사람, 한 사람이 생산 요소, 수단, 시스템 그 자체다.
전 산업이 IT 없이 운영될 수 없으니, 자동화된 시스템만이 답이 아닌 것이다.
그래서, 좋은 사람이 필요하다. 정해진 자리에서 ‘묵묵히 자신의 책임’을 다해 일해줄 수 있는 사람 말이다. 게다가 조직은 요구하는 여러 일을 단박에 처리해줄 사람을 원한다. 그래 조직 모두가 ‘좋은 사람’을 뽑기 위해 작은 조직에도 전문 리쿠루터가 등장하게 되었고, 자신의 조직에 필요한 사람을 뽑기 위해 적극적으로 또는 전략적으로 채용 브랜딩을 활용한다고 한다.
채용 브랜딩의 핵심은
브랜딩이 아니라, 채용이다
문제는….
- 회사를 열심히 홍보하는 수준에서 벗어나지 못하는 중이다.
- 회사가 원하는 좋은 사람의 기준이 불명확하다.
- 자리에 대한 명확한 책임과 역할 등을 정의하지 않고 대충 그냥 뽑는 중이다.
- 내세울 게 없는 회사는 ‘제발 와주세요’ 하는 중이다.
- 유명세(연봉, 복지 등의 여러 대우 또는 성장세)를 앞세워 오라고 하는 중이다.
- 기타 등등
그러다 보니 전혀 ‘매력적인 메시지‘가 만들어지지 못한다.
심지어 지원 가능한 이들에게 적절히 전달되지 못한다.
메시지를 좀 더 날카롭게 다듬기보다는 여러 곳에 더 많이 뿌려 더 많은 지원을 받으려고 할 뿐이다. 쉽게 말해 정직하게 원하는 사람의 기준을 표현하기보다는 ‘이상적인 말들’만 늘어놓는다. 일종의 ‘이상형’에 가깝다. 또한 여기저기 나의 이상형을 말해봤자, 소용이 없다. 그들이 홍보하는 주요 채널에서 ‘지원자가 될 만한 이들은 그런 쪽에 관심이 없기 때문이다.
설령 매력적으로 보인다고 해도 눈속임에 불과하다.
현실적으로 가장 좋은 말들을 골라 나열하는 것으로 최선을 다한다. 그렇게 전달되는 메시지(콘텐츠)는 겉과 속이 다를 수밖에 없다. 결국, 실망은 채용이 확정된 이후에 하게 된다. 여러 겉으로 드러난 조건보다는 보이지 않는 조건(실질적 조직문화 – 일하는 방식과 함께 일할 사람이 현장에서 보이는 여러 모습 등)이 실제 일하게 될 사람에게는 훨씬 중요하기 때문이다.
그래서 브랜딩보다는 채용에 초점을 맞춰보라고 하고 싶다.
진짜 채용 말이다. 채용은 [캐다 採, 쓰다 用]이다. 우리가 쓰기 위해 캐는 것이다. 그럼 아무나 캘 것이 아니라, 우리가 캐고 싶은 이에 대한 어떤 상[像]이 있어야 한다. 그리고 그 상[像]은 하게 되는 직무마다 다를 수밖에 없다. 그렇다면 적어도 각각의 자리를 최초로 디자인할 때, 그 자리가 해야 하는 책임과 역할(R&R)에 대한 구체적인 내용을 우선 정리해야 한다. 그것도 최소한의 범주를 나타낼 수 있도록 말이다. 그리고, 이를 Job Description으로 구체화하여 보여줄 수 있어야 한다. 그럼 ‘원하는 사람 = 좋은 사람’에 대한 최소한의 기준이 생긴 것이다. 여기서부터 채용 브랜딩의 시작이다. 우리가 뽑고자 하는 사람의 구체적인 내용을 정리 정돈했기 때문이다.
(여기까지만 해도 잘하는 것이다.)
여기서 조금 더 우리만의 매력을 보여주고 싶다면, 그걸로 우리가 원하는 사람을 얻고자 한다면, 우리를 통해 성장 중인 직원들의 실제 이야기를 담고, 우리를 거쳐 어디로 갈 수 있고, 어떤 사람이 될 수 있는지(CDP) 솔직 담백하게 제시할 수 있어야 한다.
따라서, 채용되는 한 사람 한 사람의 Career development Planning에 대한 접근이 있어야 한다. “우리는 이런 사람이 필요해요”가 아니라, “이런 사람이 우리는 필요한데, 우리는 그들에게 어떤 성장 경험을 제공할 수 있고, 그걸로 OOOOOO(어떤 커리어를 가진 사람)이 될 수 있는 가능성을 만들어 줄 수 있어요.”라고 말하는 것이다. 그럼 지원자 입장에서 자신이 그 조건에 부합한지, 그리고 지원할 조직의 경험으로 어떤 추가적인 가능성(전문성)을 갖게 될 수 있는지 가늠할 수 있게 된다. 결국, 지원자가 할 수 있는 기대를 정리 정돈할 수 있기 때문에 상호 간의 발생 가능한 오해를 최소화할 수 있는 것이다.
한 조직에 영원히 있을 수 있음을 선택하는 것은 오로지 오너뿐이다.
그 외에는 언제든지 얼마든지 떠날 수 있다. 그래서 많은 기업이 조직 내에서 구성원의 성장을 위해 리더십 파이프라인(GE, 삼성, Google, Facebook 등)을 그리고, 이를 바탕으로 조직과 직원 간 상생의 무드를 통해 동반 성장을 꿈꿔왔던 것이다. 그로 인해 비즈니스가 점차 성장 및 성숙함에 따라 회사가 커지고, 자리가 많아지고, 계속해서 구성원들에게 남아 있을 만한 이유를 주는 것이다.
하지만 이제 그걸로는 ‘합류해야 하는 이유와 남아있어야 하는 이유’를 충분히 마련해주지 못한다. 따라서 언젠가는 놓아주어야 한다는 생각에 ‘최소한의 가이드라인을 지원자가 가질 수 있는 Career Development Path 내에서 선택 가능하고 실현될 가능성이 높은 조직 내의 구체적인 기회(경험)를 설명해주는 것이다. (보장 가능한 최소 및 최대의 영역)
채용은 낚시가 아니라,
방생을 전제로 하는 가두리 양식이 되어야 한다
채용도 비용, 거기에 브랜딩을 더하면 조직은 더 큰 비용을 지불해야 한다.
따라서 채용 담당자(리쿠루터) 입장에서는 똑같은 사람을 뽑더라도 더 적은 비용을 들여 뽑아서 자신의 실력을 입증해야 한다. 어떤 류의 사람이 언제까지 필요하다고 볼 때, 그런 류(?)의 사람이 그때까지 조직에 들어올 수 있어야 하고, 그가 조직과 구성원이 기대하는 성과를 만들어낼 수 있으면 된다. 그래야만, 리쿠루터가 제대로 된 채용 전략을 수행하고 있다고 볼 수 있다.
그럼에도 여전히 사람을 뽑을 때, 과거에 저지른 크고 작은 실수를 반복하고 있는 중이다.
(1) ‘일할 자리’를 만들어 사람을 뽑기보다는 사람을 뽑아 그 자리에 맞춰 일할 수 있도록 하고, (2) 명확한 채용 기준을 만들지 못하고 있으며, (3) 기준을 만들기 위한 조직 공동의 노력에는 큰 관심이 없고, (4) 더 많은 지원자를 유치하여 그중에 잘 고르는 전략을 버리지 못하고 있다. 또한, (5) 뽑힌 사람에 의존한 시스템으로 오히려 기존 시스템 내의 복잡성만 키우는 꼴이 많다. 게다가 (6)’공채 혹은 기존의 잡 포털 및 헤드헌터 등이 제공해주는 시스템’을 적절히 이용하지 못하거나, 이를 그대로 모사하면서 비효율적(편향적)으로 운영하고 있다. (7) 채용의 영역을 채용하는 순간에 초점을 맞추면서, 증원 또는 충원과 관계없이 그냥 기계적으로 반응하는 모습이 많다.
이는 무리한 사업 및 팀의 목표를 추진하려는, 그래야 하는 것이 당연하다는 몇몇 리더가 가진 잘못된 생각도 한몫한다.
기업은 사람이 없어서 일을 못 하는 게 아니다. 우리가 할 수 있는 일을 목표로 하지 않고, 리더의 입장에서 하고 싶어 하거나 되고 싶은 모습을 무모하거나 혹은 무리하게 좇는 경향이 있다. 물론 그래야만 그 성장하려는 모습의 반의반이라도 할 수 있다는 것은 이해된다.
그러나 그게 리더 개인의 목표만으로 존재하고, 조직이 가져야 하는 구성원 모두가 공감 가능한 목적과 목표가 뚜렷하게 형성되지 않았기 때문에 갈등이 끊이지 않는 것이다. 따라서 이 부분에 대한 지속적인 관리와 연구(조직의 목적 및 목표가 구성원 개인의 책임과 역할 속에 자연스럽게 녹여질 수 있도록 하고, 그걸로 조직의 지속 가능한 성장을 이뤄낼 수 있도록 견고한 시스템과 조직문화를 만드는 것)가 조직 내부에서 자발적으로 이루어져야 할 것이다. 특히, 사람이 해야 할 일을 중심으로 말이다.
무엇보다 ‘사람을 귀중하게 여기는 문화‘가 함께하는 사람들 생각 저변에 깔려야 할 것이다.
이것이 기본이 되면 적어도 노사 간의 무리한 요구를 하는 일도 많이 사라질 것이다. 조직이 개인을 소유하려고 하지 않을 것이고, 과도한 감정을 담아 서로 얽히고설키는 관계로 발전하지도 않을 것이다. 결국 기업의 입장에서 자신이 속한 업계의 위치를 감안하고, 앞으로의 전략적 방향과 단계를 고려해 ‘진심으로 필요한 사람을 뽑기 위한 명확한 기준’을 가지게 될 것이므로 구직자들의 혼란도 많은 부분 감소할 거라고 본다.
그런데 우리는 우리 스스로가 가진 인식의 문제가 있다고 보지 않기에, 궁극적으로 이 부분을 적극적으로 바꾸려고 하지 않을 것이다. 여전히 기업의 입장에서 많이 팔기 위한 것에 전심전력을 다 하는 전략에서 벗어나지 못한 것처럼 말이다.
이직스쿨 김영학님의 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.
