“스타트업은 절벽에서 뛰어내린 다음 비행기를 조립하는 것과 같다”
– 리드 호프만 –
돈을 버는 비즈니스를 만들기 위해 필요한 게 여러 가지가 있습니다.
새로운 비즈니스를 만들어내는 걸 ‘창업‘이라고 부르는데, 저희는 이미 완성된 회사가 아니라 ‘창업팀’입니다. 아직 비즈니스를 만들지 못한 예비 창업 단계이기 때문입니다.
창업은 ‘가설을 검증하는‘ 과정을 반복해야 합니다. 왜냐하면 내 머릿속에 있는 사업 구상이 실제로 잘 작동하는지 만들어보고, 팔아봐야 돈이 된다는 걸 알 수 있기 때문입니다.
창업에 필요한 수많은 것 중, 가설 검증 단계에서 중요한 건 2가지가 있습니다.
| PSF (Problem-Solution Fit) + PMF (Product-Market Fit) |
저희는 PSF, PMF를 찾기 위한 과정에 있습니다.
PSF를 이해하기 위해서는 상품을 판매하는 행위의 원리에 대해 알아야 합니다.
상품을 판매한다는 건 교환 행위입니다. 고객은 뭔가를 원하는데 그것이 충족되지 않는 상태이고, 그것을 만족시켜줄 수 있는 어떠한 제품이나 서비스가 있다면 돈을 내고 그것을 구매할 것입니다.
즉, 우리가 상품을 팔아내기 위해서는 고객이 돈을 지불할 정도로 원하는 ‘니즈‘가 무엇인지를 알아야 합니다.
이러한 고객의 니즈는 ‘어떠한 욕구가 충족되지 않은 상태’에서 출발합니다. 그것이 고객의 Problem입니다. 다른 말로는 Pain Point라고도 부릅니다. 이 니즈는 곧 ‘시장 수요’라고도 부릅니다.
즉, 돈을 벌기 위한 사업의 시작은 ‘고객의 문제‘에서 출발합니다. 그래서 항상 타깃 고객이 누구인지, 그들이 원하는 게 무엇인지를 가장 많이 언급하는 것입니다.
- PSF란 우리가 구상한 사업 아이템이 위와 같은 고객의 문제를 해결해주는 제품인지 아닌지, 적합도를 의미합니다. 실제로 고객의 문제를 해결해주고, 어떠한 가치를 제공해준다면 우리 제품은 PSF를 찾았다고 볼 수 있겠습니다.
- PMF는 이렇게 만들어낸 우리 제품이 실제로 고객들한테 돈을 받고 팔 정도로, 시장에 판매하기에 적합하냐를 의미합니다. 시장에서 잘 팔리는지 아닌지 여부라고 보면 되겠습니다.
정리하자면, 창업은 타깃 고객의 니즈(시장 수요)를 포착하여 이를 만족하게 해줄 수 있는 제품(PSF)을 찾고, 실제로 시장에서 잘 팔리는지(PMF)를 검증하는 과정입니다.
적은 비용으로 큰 성과를 내기 위해서는–
창업은 일종의 투자입니다. Input을 넣어서 최대의 Output을 내기 위한 경제적 수단 중 하나입니다. 비용을 줄이고 이윤을 극대화하는 것이 당연한 원리입니다.
창업은 가설을 검증하는 과정이라 하였습니다.
우리 머릿속에서는 이 아이템이 정말 대박 아이템이고 잘 팔릴 거라고 생각하지만, 실제로 타깃 고객이 좋아할지는 미지수입니다. 즉 우리가 만드는 모든 사업 구상은 ‘가설‘입니다.
그래서 창업의 비용/리스크를 줄이기 위해서는 고객에게서 빠르게 피드백을 받을수록 좋습니다. 이것이 ‘검증‘입니다.
가설 검증을 빠르게 반복하는 창업 방법론을 일컬어 ‘린 스타트업(Lean Startup)’이라고 부릅니다. 린은 ‘기름기를 쫙 뺀, 효율적인’이란 의미로 이해하면 됩니다.
보통 창업을 하면 이것저것 좋은 것들을 전부 제품 안에 집어넣으려 합니다. 그러다 보면 많은 시간과 비용이 투입됩니다. 당연히 나중에 런칭했을 때 실패할 경우 잃는 비용도 많아집니다.
린 스타트업은 이러한 방식에서 벗어나서, 제품을 기름기 쫙 빼고 담백하게 필요한 것만 최소 비용으로 만들어서 빨리 시장에 검증해보자는 의도를 담고 있습니다.
이때 제품에 무엇을 넣고, 무엇을 뺄 것인가 결정하는 기준은 무엇일까요?
어떤 기능을 넣고, 어떤 기능을 빼야 할까요?
위 이미지를 봅시다.
린하지 못한 창업 방식에서는 자동차라는 대박 아이템을 구상한 다음 바퀴부터 하나씩 만듭니다. 그렇다 보니 바퀴만 가지고는 시장에 나가서 테스트를 할 수가 없습니다.
반면 린한 방식으로는 스케이트보드, 킥보드부터 만들 수 있습니다. 자동차의 핵심 기능은 A에서 B까지 빠르게 혹은 편하게 이동하는 것입니다. 즉, 타깃 고객의 핵심적인 니즈는 ‘이동’입니다.
‘이동에 대한 니즈’를 만족시켜주었을 때 고객들이 돈을 지불할 것인가? 이를 시장에서 빠르게 검증하기 위해 스케이트보드부터 빨리 만들어본 것입니다.
정리하자면 린 스타트업에서 제품에 어떤 기능을 넣고, 빼고의 기준은 타깃 고객의 니즈를 만족시켜주는 핵심 기능인지 아닌지입니다.
이렇게 핵심 기능만 구현한 제품을 ‘MVP(Minimum Viable Product), 최소 존속 제품, 최소 기능 제품‘이라고 부릅니다.
시장에 빨리 검증을 나가보려면 핵심 기능만 구현해서 빠르게 테스트해야 합니다. MVP를 만들고 린 스타트업하는 방식은 결과적으로 비용/리스크를 줄여줍니다. 엉뚱한 기능을 개발하는 데에 시간과 돈을 쓰기 전에, 빨리 시장의 반응을 얻기 때문입니다.
기획이 바뀌어야 비용을 줄인다 = 피봇팅(Pivoting)
린 스타트업의 핵심은 기획을 빨리 테스트하는 것입니다.
우리가 대박이라고 생각한 아이디어를 100이라는 자원을 들여 만든 다음에 런칭하기 이전에 30만큼만 자원을 들여 최소 기능으로 만들어보고 빨리 시장에 내놓아 피드백을 받은 뒤, 다시 자원을 투입하여 시장에 적합한 제품을 만들어나가는 것입니다.
이것이 Problem-Solution Fit, Product-Market Fit을 찾는 과정입니다. 시장에 맞게 제품이나 사업을 바꾸는 행위를 일컬어 ‘피봇팅‘이라고 부릅니다. 피봇은 ‘축’이라는 뜻으로, 사업의 핵심 기획이 되는 ‘축’을 중심으로 제품이나 사업 내용을 바꿔나가는 것입니다.
피봇의 기준은 여러 가지가 될 수 있습니다.
타깃 고객의 니즈는 동일하되 제품을 바꿀 수도 있고, 타깃 고객은 동일하되 만족시키려는 니즈를 바꿀 수도 있습니다.
예를 들어 OOO OOO에 대한 니즈를 만족시키기 위해
- ‘OOOO’라는 OO OOO OOO OO를 판매할지
- 아니면 ‘OOO OOOO’를 만들어 OOOO 형태로 구독하게 할지
사업 아이템의 모습을 바꿀 수도 있습니다. 혹은 타깃 고객은 동일하지만 만족시키려는 니즈를 바꿀 수도 있습니다. ‘OOO OOO’라는 니즈가 아니라 ‘OOO OO OO’로 포커싱을 아예 바꾸어버리는 것입니다.
- OOO을 만족시키기 위해 OO OOO OOO를 더욱 자세하게 만든다.
- OOO을 만족시키기 위해 OO OO에만 집중한 OO 서비스로 만든다.
이렇듯 하나의 축을 기준으로 사업 내용을 바꿔나가는 것이 피봇팅입니다.
즉, 린 스타트업은 피봇팅을 빨리하기 위한 방법입니다.
창업에서 우리가 생각했던 기획이 ‘틀리는 것‘, ‘오답이라는 걸 알게 되는 것‘은 실패가 아닙니다. 가설은 당연히 틀릴 수 있기 때문입니다. 틀렸는지 아닌지 빨리 알아내는 것 자체가 창업의 과정입니다.
린 스타트업은 빨리 기획을 바꾸기 위한 방법입니다. 기획을 계속 수정하지 않으면 의미가 없습니다. 피봇팅을 해야만 합니다.
요즘 스타트업이 뜨는 이유는 린 스타트업 방식 때문이라고 생각합니다.
산업 성장 단계상 2차 산업 시장에서는 대기업의 워터폴, 탑다운 방식이 효과적이었습니다. 인간의 기초적인 욕구들, 생필품과 같은 하위 레벨의 제품들이 폭발적으로 성장하는 제조업 위주의 산업 단계였기 때문에 고객의 니즈라는 것 자체가 복잡하지 않았습니다.
그래서 소품종 대량 생산으로 규모의 경제를 갖추는 게 근대화 시대의 성장 방식이었습니다. 똑똑한 엘리트가 기획을 잘 짜서 탑다운 식으로 전달하고, 워터폴 방식으로 단계적으로 개발했습니다.
하지만 2차 산업 시장이 포화상태가 된 선진국의 현대 사회 문명은 ‘제품’이라는 것 자체가 포화상태입니다. 이제는 다양한 니즈를 만족시키기 위해 다품종 소량생산하지 않으면 안 됩니다. 이미 너무 많은 제품들이 널려있기 때문입니다.
그래서 린 스타트업 방식이 유리해졌습니다. 고객의 니즈가 단순하지 않기 때문에 빨리 시장에 제품을 테스트해보고, Fit이 맞는지 검증해봐야 합니다. 우리의 기획이 계속해서 빠르게 바뀌는 이유입니다.
결과적으로 봤을 때 실패가 아니라 오히려 성장이다.
만약 O월에 고객 테스트 없이 우리 가설만을 가지고 완제품을 다 개발하여 시장에 내놓았다면 모든 비용을 날려 먹었을 것입니다. 그런 점에서 보자면 우리 기획(가설)을 지금 단계에서 바꿀 수 있었던 것은 좋은 점입니다.
처음부터 완벽하게 기획을 짤 수는 없습니다. 그러니 빨리 기획을 검증해보는 게 중요합니다. 그런 점에서는 기획을 바꾸는 게 중요한 일이지요. 바뀌는 것 자체는 문제가 아니라는 이야기입니다. 오히려 자연스러운 일입니다.
다만 아쉬운 점은 많이 있습니다. 좀 더 처음부터 타깃 니즈를 정확하게 알아차렸더라면, 처음부터 더 완벽에 가깝게 기획을 짰더라면 하는 아쉬움도 있을 것이고 기획이 빈 부분까지 완벽하게 짠 다음에 개발이 들어갔더라면 하는 아쉬움도 있을 것입니다.
제가 얘기하고 싶은 건, 그럼에도 불구하고 기획이 바뀌는 건 자연스러운 일이고 오히려 좋은 일이라는 것입니다.
스타트업이 대기업과 다른 점은 빠르고 유연하게 시장에 반응한다는 점입니다. 시장에 반응한다는 게 무슨 뜻이냐면 시장 반응에 맞게 기획을 빨리 바꾼다는 뜻입니다. 사용자들이 별로 안 좋아하면 기능을 빼버리고, 다른 기능을 추가해보고, 원래 기획을 바꿔보고 하는 행위를 반복하는 겁니다. 대기업의 의사결정 체계에서는 수개월이 걸리는 일을 스타트업은 하루 만에도 할 수 있습니다.
스타트업에서 일하려면 기획이 바뀌는 일 자체에 익숙해져야 한다고 생각합니다. 물론 기획이 제멋대로 휙휙 바뀌고, 중심도 못 잡고, 인사이트도 없이 바뀐다면 문제이겠지만 ‘기획이 바뀐다’라는 상황 자체는 스타트업에서 익숙해져야 하는 상황입니다. OOO가 이미 런칭하고 PMF를 찾아 스케일업 하고 있는 단계의 회사가 아니라 창업 팀이기 때문에 자연스럽게 생겨나는 일입니다.
스타트업들이 Failure Party를 하는 이유도 이 때문입니다. 실패를 장려하여, 더 빨리 테스트해볼 수 있게 유도하는 것입니다. 그래야 기획을 시장에 맞게 빨리 바꿀 수 있으니까요.
회고가 필요한 것 또한 이 때문입니다.
그냥 아무거나 마구잡이로 손에 잡히는 대로 시도한다고 성장하는 건 아닙니다. 가설을 설정하고, 이를 시도하여, 인사이트를 얻어내고, 다시 제품에 반영하는 것까지 완료해야 의미가 있습니다. 마지막에 Action Item까지 도출하여 사업에 반영해 일을 추진시켜야 합니다.
어쨌든… 계속해서 원점으로 돌아오는 것처럼 느껴지고 다시 만들고, 또다시 만들고 하는 작업이 반복되더라도 실패를 통해 우리가 학습하고 성장한다는 것을 알아주셨으면 좋겠습니다. 또, 그러려면 회사 안에서 몇 명만 회고를 하는 게 아니라 각 실무자들도 회고를 해야만 실패를 통해서 학습하고 있다는 걸 체감할 수 있다는 것, 회고 다이어리를 잘 쓰자는 것을 명심하셨으면 좋겠습니다.
유디V님이 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.
