피드백은 목적 있는 커뮤니케이션
조직 환경에서 ‘피드백’이란, 특정 대상(개인 또는 집단)의 앞선 행동에 대해 전달되는 특정한 정보로써, 그 대상의 현재와 미래의 행동이 조직에서 요구되는 방향에 이르도록 조정되는 것을 목적으로 하는 것입니다.
이러한 정의에서 특별히 주목해야 할 피드백의 특성이 있습니다. 피드백은 단순한 정보 전달이 아닌, 분명한 ‘목적’을 갖고 있다는 것입니다. 즉, 목적 없는 피드백은 피드백이 아니라는 것이죠. 아무런 대안과 방향 없이 평가하고 비난하는 행동, 조직에서 요구되는 행동이 아니라 자신에게 맞추려는 목적의 커뮤니케이션 등은 피드백이라 하면 안 될 것입니다.
피드백이 어렵고 불편한 이유
조직에서 피드백의 중요성은 늘 강조되지만, 하는 사람도 받는 사람도 어렵고 불편합니다. 불편한 이유는 다양하지만 어떤 상황과 관계에서도 힘든 대화이긴 마찬가지입니다.
“나도 잘 못 하는데, 누가 누굴 지적하고 방향을 제시하겠습니까”
“피드백 잘한다고 사람이 달라지나요? 갈등만 더 생길 뿐이죠”
“평소 관심이 없는데, 어떻게 좋은 피드백이 될까요?”
피드백을 잘하기 어려운 이유는, 우선 피드백은 많은 정보를 필요로 하기 때문입니다. 효과적인 피드백이 되기 위해서는 우선 그 대상의 앞선 행동과 그 영향 등에 대해 정확한 정보가 필요하고, 그러기 위해서는 관심이 있어야겠죠. 바쁜 업무 환경에서 쉬운 일이 아닙니다.
또한 그 사람의 행동 변화를 끌어 내기 위해서는 피드백 대상이 스스로 보지 못하지만 필요한 부분을 이야기해야 합니다. 많은 관찰과 고민 없이 그 사람에게 필요한 것을 알아내기란 쉬운 일이 아니죠. 그리고, 이러한 커뮤니케이션은 조직에서 추구하는 방향과 개인 성장 등의 목적에 부합해야 합니다.
피드백이 사람의 마음을 불편하게 만드는 이유는, 피드백이란 상호작용이기 때문입니다. 일방향 커뮤니케이션인 것 같지만, 매우 상호작용이 필요한 일입니다. 그래서 피드백을 주는 사람만큼 받는 사람의 역할도 중요합니다. 자신의 영역을 오픈해야 피드백을 주는 사람도 대화할 공간이 생기기 때문입니다.
또한 내용만큼 감정적 교류도 필요하기 때문에 불편해집니다. 기본적으로 내가 모르거나 깨닫지 못하는 것 또는 나의 행동의 개선을 요구하는 말을 듣는다는 것은 당황스러운 감정을 불러일으키거나 회피하고 싶은 마음이 드는 등 불편함을 수반하기 마련입니다. 잘못된 피드백은 주는 사람도, 받는 사람에게도 상처가 될 수 있습니다.
The Johari Window
피드백의 상호작용을 이해하는 데 도움이 되는 모델을 소개합니다. Joseph Luft와 Harry Ingham의 이름을 딴(Johari = JOseph + HARry I) 이론으로, 개인의 바깥세상과 소통하는 방법에 대한 인사이트를 제공합니다.
타인으로부터 피드백을 얼마나 잘 듣는지에 대한 정도(가로축, Feedback)와 자신에 대한 스스로의 정보를 타인에게 얼마나 노출하는지(세로축, Disclosure)에 따라 네 가지 영역을 각각의 창으로 보고, 그 의미와 역동을 이해하는 모델입니다.
1) 다 알고 있는 영역 (Arena / Open)
이 영역은 공개된 부분으로, 우리가 어떤 정보나 자신의 행동에 대해 통제하고, 다른 사람들이 아는 것에 대해 불편함을 느끼지 않습니다. 나 자신이 스스로 나의 모습을 드러내거나 특성상 자연스럽게 알려지는 것들입니다. 이름, 겉모습, 결혼 여부, 내가 말해 온 의견이나 가치관, 행동 스타일 등 내가 인식하고 있는 것들이 해당하며, 이 영역의 정보들은 스스로 컨트롤이 가능하고 편안하다는 것이 특징입니다.
2) 나는 모르지만 다른 사람은 아는 영역 (Blind spot)
이 영역은 자신은 인지하고 있지 못하지만 다른 사람을 통해 알 수 있는 정보입니다. 나의 단점이나 결함 등 내가 알지 못하는 안 좋은 정보인 경우와 반대의 경우도 있습니다. 입 냄새나 불필요한 몸짓과 행동 등 자신은 모르지만 다른 사람에게는 불편함을 일으킬 수 있는 것들도 있고, 반면 지나치게 겸손하거나 자존감이 낮은 경우에는 다른 사람들이 나에 대해 좋게 생각하고 있다는 사실을 모르고 있을 수도 있습니다.
3) 나는 알지만 다른 사람은 모르는 영역 (Façade / Hidden)
나 자신만 아는 정보를 다른 사람들에게 노출할 것인지 말 것인지를 결정할 수 있는 영역입니다. 부정적인 비밀뿐만 아니라 아무렇지도 않은 사실이나 생각 등이 있을 수 있는데, 중요한 것은 이러한 히든 영역이 커질수록 타인과의 관계는 멀어지고 스스로 압박을 받게 되지만, 반대로 이 영역의 정보들을 타인에게 공개할수록 편하고 컨트롤하기 쉬워진다는 것입니다.
4) 나도 다른 사람도 알지 못하는 영역 (Unknown)
미지의 영역은 타인에게 드러나지 않고, 자기 자신도 인식하지 못하는 무의식의 영역입니다. 잠재의식 속에 있는 정보와 행동이며, 보통의 경우 다른 영역으로 이동하지 않습니다. 다만, 예상치 못한 환경의 변화, 깊은 내적 동기, 감정, 행동 등의 자극에 의해 변화가 일어날 수 있습니다.
좋은 피드백을 위해서는 받는 사람도 중요
지금까지 조직에서는 피드백을 주는 사람 중심으로만 생각해왔습니다. 리더십과 코칭 스킬, 건설적인 피드백을 위한 대화 기법, 피드백 교육 등 ‘Feedback giver’ 중심의 교육을 진행하고 있죠. 하지만, 피드백이 일방향이 아닌 쌍방향 커뮤니케이션이라는 점을 보면, 주는 사람만큼 받는 사람의 역할도 중요합니다.
피드백을 주는 사람은 자신으로 인해 상대방이 당황하거나 상처를 받거나 갈등이 생기는 것을 당연히 싫어하기 때문에(물론 아닌 사람도 있습니다만) 진실을 말하지 않거나 회피하려는 경향이 생깁니다. 더욱이 상대가 반발하거나 방어적이라면 진솔한 피드백을 기대하기란 어려운 일이죠.
The Johari Window에서 각 영역의 크기는 피드백을 받는 사람의 입장에서 상호작용하는 방식에 따라 결정됩니다. 나의 히든 영역을 줄이고 내가 공개할 수 있는 영역을 넓히는 것은 다른 사람에게 나에 대한 기본적인 정보와 이해 수준을 높여 보다 적극적이고 핵심적인 피드백을 유도하는 효과가 있습니다.
또한 피드백의 진정한 효과는 내가 알지 못하는 것을 다른 사람에게 듣는 것이므로 이 영역의 정보를 받아들일 준비가 되어있거나, 적극적으로 내가 모르는 것을 상대방에게 구하고자 한다면 우리가 보지 못하는 Blind spot을 줄이고 내가 컨트롤할 수 있는 영역의 것으로 가져올 수 있습니다.
다른 사람의 피드백은 우리가 알고 인식하고 있는 현실을 확인하는 가장 중요한 커뮤니케이션입니다.다른 사람이 우리를 보는 것처럼 자신을 스스로 볼 수 있다면, 나의 성장에 매우 효과적인 자산이 될 것입니다. 다만, 진실과 불편함을 받아들이려는 노력과 용기가 필요한 것이죠.
HR 담당자의 입장에서도 Feedback Giver뿐만 아니라 Taker에 대한 역할도 생각해 볼 필요가 있습니다. 피드백을 잘 받는 법, 피드백을 잘 활용하는 법 등에 대한 가이드 등을 통해 피드백을 잘 활용하는 조직이 되었으면 좋겠습니다.
[참고문헌] Eunson, B. (2012). Communicating in the 21st century. John Wiley and Sons Australia.
IMHR과 모비인사이드의 파트너쉽으로 제공되는 기사입니다.
