조직의 변화는 어떻게 관리해야 할까요? 어떤 스타일의 변화 관리자가 조직의 변화를 주도하여 가치 있는 결과를 만들어 낼까요? 강한 리더십을 갖고 팀원들에게 명확한 요구와 관리를 하거나, 팀원들이 자유로운 분위기 속에서 자신의 역량을 최대한 발휘하여 변화를 도모할 수 있도록 도와주는 스타일이 생각납니다.
Palmer, Dunford and Aiken은 변화 관리의 의미를 관리의 방식과 변화 결과에 대한 태도를 중심으로 여섯 가지 이미지로 나누어 의미 있는 인사이트를 제공합니다. 변화 관리 프레임워크를 통해, 나 또는 우리 조직의 변화관리 스타일을 파악해보고 과연 맞는 방향인지, 효과적으로 잘 되고 있는지, 어떻게 진행해야 하는지 등을 점검해 보면 좋을 것 같습니다.
관리를 보는 관점 (Control vs Shaping)
우선 ‘관리’를 어떻게 보느냐에 따라 두 가지 접근방식으로 분류합니다.
1) 통제로서의 관리: 관리(Management)라는 것은 계획, 조정, 지시, 조직화에 의해 이루어지며 조직 위계와 Top-down 방식으로 효율성과 생산성을 목적으로 생각합니다. 조직에서 무언가를 관리한다는 것은 기계 또는 시스템과 같이 Input과 Output을 고려한 자원의 할당과 운영의 관리가 필요하다고 인식하는 방식입니다.
2) 형성으로서의 관리: 이 유형은 관리를 참여적이고 지원적 활동이며 구성원이 참여할 수 있도록 촉진하는 것으로 봅니다. 관리라는 것은 사람들로 하여금 조직에 이익이 되는 행동을 하도록 유도하여 성과를 만들어 가는 것이며, 좋은 관리란 어떠한 상황에서도 잘 대응해 나갈 수 있는 플랫폼으로서의 조직적 역량을 창출해 내는 것이라고 인식합니다. 또한 만들어가고 대응해 나가는 관리의 방식이 모호하거나 불확실한 환경에 더 적합하다는 생각입니다.
변화 결과에 대한 관점 (Intended / Partially intended / Unintended)
변화의 ‘결과’는 어떤 것이어야 한다는 인식에 따라 세 가지 관점으로 분류합니다.
1) 의도된 결과: 의도된 결과로서의 변화와 계획되고 목적에 기반한 접근 방식입니다. 실질적이고 합리적인 전략으로 의도된 이익이 있어야 효과적인 변화가 가능하다고 생각합니다. 지식과 정보를 효과적으로 활용하고 구성원의 태도와 가치를 고려하여 행동에 대한 규범과 권위에 따라 변화가 이루어질 수 있다는 관점입니다.
2) 부분적으로 의도된 결과: 변화에 있어 의도된 결과를 도출하는 데 있어 권한, 프로세스, 이익, 관리자의 능력 등 많은 요소들이 영향을 미치기 때문에 계획대로 되기 어렵다는 입장입니다. 변화의 결과 자체는 의도되는 것이지만, 여러가지 요소들의 작용으로 의도된 결과가 항상 모두 반영되지 않는다는 관점입니다.
3) 의도하지 않는 결과: 관리자의 의도대로 변화가 일어나는 것은 매우 어려운 일이며, 그 요소들은 매우 다양하여 관리나 통제가 거의 불가능하다는 관점입니다. 예를 들어, 내부적인 조직 정치, 과거 방식의 관성, 업무 습관, 인식과 가치의 고착화 등의 변화에 대한 저항, 외부적인 산업 환경, 제도와 법규, 트렌드의 변화 등이 작용하기 때문입니다. 따라서, 변화는 의도대로 되기보다 이러한 내외부 요소들의 작용으로 결정되는 부분이 더 크다는 관점입니다.
이렇게 관리를 통제로 보는가, 형성해가는 과정으로 보는가에 따른 관점의 차이와 변화 관리의 결과를 의도와 계획의 산출물로 보는가, 의도와 다른 여러가지 요소들의 영향으로 보는가에 따라 다음 6가지 스타일로 구분하여 볼 수 있습니다.
6가지 변화 관리자 유형
Director
조직에 필요한 변화를 계획하고 관리해서 추진하는 유형으로 변화는 조직의 전략적 선택이라고 생각함. 조직에 변화가 필요하다고 결정되면 단계적이고 시스템적인 관리를 추진. 변화에 있어 관리자의 역할이 핵심이라고 인식
Navigator
변화 관리자는 어떤 의도된 결과를 이끌어내지만 일부는 의도와 관계없는 결과들이 생성된다는 인식. 변화에 있어 통제와 관리는 핵심이지만, 다양한 작용에 의한 예기치 못한 결과를 수용하는 입장. 변화 관리는 상황, 긴급성, 이익의 경합, 절차 등을 고려하여 계획되고 계획을 다시 수정하는 것이 올바른 전략
Caretaker
기본적으로 변화 관리의 중심은 통제와 관리에 있지만 실제 결과는 다양한 요소에 의해 달라질 수밖에 없기 때문에 변화 관리의 최선의 방법은 필요한 것들을 돌보는 것이라는 인식. 예를 들어, 가능한 자원을 확인하고, 틈새 시장을 만들고, 절차를 검토하고, 의사소통과 결정 구조를 조정하고, 적절한 보상 시스템을 연계하고, 내부 운영과 외부 환경을 모니터링하고, 효율성과 품질에 필요한 프로세스를 확립하는 등 성공적인 변화를 위해 기본적인 의도대로 진행될 수 있도록 필요한 것들을 챙기는 역할
Coach
변화 관리자는 조직 구성원들의 능력이나 기술 등을 의도적으로 형성할 수 있다는 관점. 운동 코치처럼 팀과 구성원들의 현재를 파악하고 성공적인 결과를 위해 필요한 역량 등을 계획대로 훈련시키고 이끌어가는 방식으로 전형적인 조직 개발 이론에서의 접근방법
Interpreter
변화 관리자는 구성원들에게 변화와 그 의미를 알게 도와주는 역할. 이 변화가 실질적으로 어떤 의미가 있는지를 인식할 수 있어야 성공이 가능함. 따라서 변화의 주체가 이해하고 그것을 이익으로 인식하도록 도와주고, 구성원들의 행동 및 변화의 과정과 이유, 규범적 의미 등을 제공해주는 역할자로서의 변화 관리자를 인식. 조직 변화에 대한 모호함을 없애서 개인이 스스로 변화를 만들어가도록 촉진하는 것이 핵심
Nurturer
변화 관리자는 구성원들이 스스로 변화를 이끌어가도록 촉진하고 조건들을 육성하는 역할임. 작은 변화라 하더라도 관리자가 조직에 미치는 영향까지 통제하는 것은 불가능. 권한 위임을 통해 구성원 스스로 긍정적인 변화를 만들어 내는 것이 중요. 마치 부모와 같이 변화를 육성
이러한 6가지 변화 관리자의 유형을 알아보는 것은 변화를 대하는 기본적인 입장과 관점의 차이를 이해하는데 도움이 됩니다. 변화 관리자 자신조차도 개인적 성향 등을 인식하지 못하고 변화에 대한 접근을 할 수 있기 때문입니다. 변화 관리에 대한 다양한 모습이 있다는 것을 이해한다면, 상황과 목적에 맞게 활용할 수 있을 것입니다.
변화의 유형에 따라 다른 스타일이 적합할 수 있습니다. 개발과 개선이 필요한 변화라면 Coach 스타일이 적합하며, 무언가 방향 전환이 필요하다면 Navigator가 더 효과적일 겁니다.
변화의 상황에 맞게 다른 스타일의 변화 관리자를 선정할 수 있습니다. 만약, 조직에서 필요한 변화에 준비는 되어 있으나, 구성원들이 변화 자체에 불만이 있거나 저항이 있는 경우 Interpreter로서의 변화 관리자가 필요할 것입니다.
변화 단계에 따라 다른 스타일이 요구될 수도 있습니다. 변화의 초기 단계에서는 Caretaker가 필요한 사항들을 지원해 주는 것이 좋지만, 보다 변화가 진행된 단계에서는 구성원 스스로 변화의 주체가 되도록 유도해 주는 것이 효과적입니다.
또한 동시에 여러가지 변화 스타일이 필요한 경우에도 변화의 적재적소에 맞는 변화 관리자의 모습을 고려하여 운영할 수 있습니다. 현재 또는 과거에 진행된 변화 관리를 검토해 보고, 어떤 변화 관리자의 모습이 필요한지를 판단해 보는 것만으로도 변화 관리의 효과를 높일 수 있을 것입니다.
IMHR과 모비인사이드의 파트너쉽으로 제공되는 기사입니다.
