*아무런 대가 없이 순수하게 관찰과 통찰을 목적으로 작성된 글입니다.
돌아온 1조 클럽, 한국 야쿠르트는 부활 중
2017년 한국 야쿠르트가 1조 클럽에 돌아왔습니다. 라면 사업부였던 팔도(paldo)가 2012년 분사한 이래, 수년만인데요. 팔도 분리 후, 한국 야쿠르트는 매출 9000억 원대를 맴돌았습니다. 최근의 성장은 방황 끝에 정상 궤도에 올랐음을 뜻합니다. 그렇다면 한국 야쿠르트의 문제는 무엇이었고, 해결책은 무엇이었을까요?
오늘을 있게 한 것들이 내일을 없애다
한국 야쿠르트는 한국 야쿠르트 유업이라는 이름으로 1969년부터 유제품을 제조해오고 있습니다. 잘 알려져 있다시피, 한국 야쿠르트 매출에 가장 큰 비중을 차지하는 건 발효유입니다. 매출 기준 한국 야쿠르트의 발효유 시장 점유율은 40%인데요. 발효유 시장은 2010년 초반까지 성장을 거듭해왔습니다. 그러나 최근 5년 동안 시장이 정체되어 있습니다. 시장이 포화상태이기도 하지만 문제의 본질은 다른 곳에 있습니다.
발효유 시장 정체의 주된 이유는 사람들의 선호 변화에 따른 양질의 대체재입니다.
예컨대, 음료 시장에서 커피/탄산수/건강 음료 등이 그 역할을 하고 있지요. 한국 야쿠르트도 발효유 시장을 둘러싼 변화의 흐름을 예측했습니다. 따라서 한국 야쿠르트는 사업다각화에 힘썼습니다. 카페 시장의 코코브루니, 교육시장의 능률교육, 의료기기 시장의 큐렉소 등. 그러나 이들의 사업 다각화는 순탄치 않았는데요. 코코브루니는 2010년부터 2017년까지 손실을 기록하면서, 한국 야쿠르트의 자회사인 비락에 흡수 합병됐습니다. 능률교육과 큐렉소의 경우, 수익과 손실을 오가는 형국입니다. 물론, 업계 특성상 실패했다고 단정 지을 순 없지만, 만족스럽지 못한 결과입니다.
한국야쿠르트가 어려움을 겪게 된 또 다른 원인은 ‘방문판매’입니다. 여사님은 한국 야쿠르트가 요구르트 아줌마를 부를 때 사용하는 표현인데요. 한국 야쿠르트 매출 가운데 9할은 여사님이 책임지고 있습니다. 그러나 모두가 알다시피, 온라인과 모바일의 중요성이 날로 커지고 있습니다. 시간과 공간에 제약이 없어 효율적인 소비가 가능하기 때문이지요. 반면 여사님들은 철저히 오프라인에 기반을 둡니다. 때문에 앞으로 지속할 수 있을지 의문부호가 붙습니다. 사실 방문판매의 지속가능성에 대한 고민은 이전에도 있어왔습니다. 1990년대 초 대형마트와 편의점을 중심으로 유통시장이 재편될 무렵 한국 야쿠르트는 고민에 빠졌습니다. 이들 사업에서 방문판매가 차지하는 비중이 절대적이었기 때문이죠. 수개월 고민 끝에 윤덕병 한국 야쿠르트 회장이 방문판매를 확대하기로 결정했습니다. 1990년 7432명이던 여사님의 수가 2018년 1만 3000명이 되었죠.
시대를 역행하듯 보였던 결정은 유효했습니다.
2008년 처음으로 매출액 1조 원을 달성한 후, 2012년까지 그 기세를 유지했죠. 즉, ‘방문판매’ 자체가 문제라기 보단, 한국 야쿠르트의 방문판매 방식에 문제가 있는 겁니다. 이를 한국 야쿠르트의 경험적 증거가 증명하기도 하지만, 공정거래위원회에 따르면 방문판매의 전망은 어둡지 않습니다. 넘쳐나는 제품과 정보로 사람들은 피로감을 느낍니다. 방문판매는 이런 피로감을 큐레이션으로 덜어줍니다. 한국 야쿠르트 방문판매의 문제점은 무엇일까요?
다양한 업계로 다각화를 시도한 한국 야쿠르트는 기존 식품산업에서도 다각화를 시도했습니다. 2010년 건강기능식품, 2016년 커피 RTD 제품, 2017년 가정 간편식 등. 이때 한국 야쿠르트만의 방문판매 방식이 병목 자원이 되었습니다.
병목 자원이란, 생산능력이 시장 수요와 같거나 적은 자원을 뜻하는데요. 매출을 결정짓는 열쇠가 됩니다.
한국 야쿠르트로 예를 들어보죠. 한국 야쿠르트 신제품 개발팀이 잠재 시장 수요를 파악해, 그에 적합한 매력적인 제품을 기획했습니다. 수십 년간 생산해오던 시설로 충분히 생산해낼 수 있을 겁니다. 한국 야쿠르트의 제품 대부분은 방문판매를 거쳐야 합니다. 그러나 방문판매엔 여러 제약이 따릅니다. 무엇으로 운반하느냐에 따라 그 양이 정해지는데, 이 양은 곧 제품의 개수와 종류를 뜻합니다.
다시 말해, 인력으로 움직이는 수레라면 양이 제한적이며 이에 따라 개수와 종류도 한정적입니다. 또 무더운 날씨나 혹한기처럼 여러 가지 변수로 인해, 여사님들의 활동반경이 제약받습니다. 게다가 이런 점들이 여사님의 체력을 낭비합니다. 고객 응대처럼 정작 체력이 필요한 순간, 사용할 체력이 부족해지는 것이죠.
결국, 제아무리 뛰어난 신제품이라 한들, 성과가 좋을 수가 없습니다. 그렇다면 한국 야쿠르트는 이를 어떻게 해결했을까요?
병목 자원 방문판매를 대체하는 대신 ‘개선’하다
한국 야쿠르트는 30년 전처럼 다시금 ‘여사님’들을 믿기로 합니다. 바로 ‘코코’입니다. 코코는 한국 야쿠르트가 여러 기업들과 협업해 만든 냉장기능을 가진 전동 카트인데요. 2014년 12월부터 한국 야쿠르트는 코코를 본격적으로 도입하기 시작했습니다. 코코의 핵심은 2가지입니다.
첫 번째는 ‘이동하는 냉장고’라는 점입니다. 과거 수레나 냉장고가 없는 전동카트를 사용할 땐, 아이스박스로 제품의 품질을 유지했습니다. 그러나 코코는 냉장기능은 물론 용량도 220L로 이전보다 10% 늘었습니다. 요컨대 여사님의 코코는 하나의 신선식품 유통채널인 셈이죠. 한국 야쿠르트도 이 점을 활용했는데요. 2016년 한국 야쿠르트는 ‘콜드 브루 바이 바빈스키’를 내놓았습니다. 흥미로운 건, 콜드 브루와 RTD를 합쳤다는 점입니다. 우선 콜드 브루는 맛과 향이 쉽게 변질됩니다. 때문에 유통기한이 다른 커피보다 짧아야만 합니다.
다시 말해, 신선해야 한다는 것이죠. 한편, 콜드 브루 바이 바빈스키는 RTD 제품입니다. RTD는 Ready To Drink로, 곧바로 마실수 있는 제품을 뜻합니다. 본래 커피는 커피콩을 로스팅하고 가루를 내어 물에 내려 마십니다. 설령 믹스커피라 하더라도, 물에 타야 하죠. 그러나 RTD는 이름대로 즉석에서 마실 수 있는 제품입니다.
즉, RTD 제품은 신선과 품질보단 편리와 실용에 방점이 찍힌 제품입니다. 두 가지 이질적인 속성을 코코가 이동하는 냉장고로 해결해줬습니다. 여사님을 통해서만 구매할 수 있는 콜드 브루 바이 바빈스키 제품은 2016년 3월부터 9개월간 매출 300억 원을 기록했으며, 2017년에도 비슷한 규모라고 합니다.
커피 RTD 시장만이 아니라, 마켓컬리/쿠팡 등으로 주목받고 있는 신선식품 시장에서도 코코의 활약을 기대해 볼 수 있습니다. 한국 요구르트는 가정 간편식 시장을 공략하고자, 잇츠 온을 출시했는데요. 2018년 잇츠온 매출은 180억 원으로 전년(80억 원) 대비 2배 이상 성장했습니다. 특히 밀키트 성장이 눈에 띄었습니다. 2017년 12억 원에서 2018년 60억 원을 기록했죠.
두번째는 ‘여사님들의 더 강해진 영업력’입니다. 여기서 말하는 영업력은 비단 물건을 파는 능력을 말하는 게 아닙니다. 장기적인 관계를 꾸려나가는 능력을 말합니다. 고객과의 장기적인 관계는 보이지 않는 것들을 보이게 해 줍니다. 통계자료는 결과를 말해줄 뿐, 과정을 말해주지 않습니다. 대신 면대면으로 오랜 시간 이뤄온 관계는 숫자가 말해주지 않는 근본적인 이유를 알 수 있게 해 주죠.
장기적인 관계에서 중요한 건, 역시 체력입니다.
아무리 뛰어난 영업사원이더라도, 체력이 없다면 그 실력을 십 분 발휘하지 못할 테니 말이죠. 2016년 한국 야쿠르트의 자체 조사에 따르면, 코코를 사용하는 야쿠르트 아줌마의 87.8%가 매우 만족한다고 답했는데요. ‘제품 관리가 쉬워졌다’(37.9%), ‘체력 소모가 대폭 줄어든다’(22.5%)는 이유에서였습니다. 물류 매거진 CLO와 한 여사님의 인터뷰에선, 코코로 제품의 수량 파악 및 하역 작업에 드는 수고를 덜었다고 합니다. 여기서 하역이란, 그 날 미판매 제품을 내리는 작업과 판매할 제품을 싣는 작업인데요. 코코의 경우, 냉장기능이 있어 따로 내릴 필요가 없다고 합니다. 이 말은 매일 아침 아이스박스에 제품을 담는 작업도 필요 없다는 소리죠.
이렇게 아낀 체력으로 고객과 관계를 구축하는데 쓰입니다.
이 관계는 통계가 말해주지 않는 다양한 정보를 제공합니다. 지점별 야쿠르트 아줌마들의 자체 서버를 통해 사측으로부터 가져온 판매용 제품의 품목과 수량을 실시간으로 체크할 수 있다고 합니다. 이는 수요의 변동성을 줄여, 재고를 줄일 수 있습니다. 마치 구독 모델과 같은 역할을 해, 수요예측에 도움이 되는 것이죠. 뿐 만 아니라, 제품에 대한 개선점과 생생한 실제 사용 후기도 들을 수 있습니다. 동아 비즈니스 리뷰에 따르면, 한국 야쿠르트도 이런 정보를 적극 활용하고 있다 합니다.
코코와 여사님의 활약에 힘입어, 한국 야쿠르트는 2017년 2월 300억 원을 투입해 경기 용인시에 1만 1109㎡ 규모의 물류센터를 지었습니다. 하루 400만 개 제품을 각 영업점 코코에 전달할 수 있는 시설입니다. 게다가 코코와 여사님을 보고, 방문판매를 부탁하는 기업도 생겼습니다. 오리온은 2017년 6월 디저트 제품인 ‘마켓오’를 팔아달라고 요청했습니다. 2018년 9월 마켓오는 코코와 여사님을 통해 130만 개가 팔렸다고 합니다. 작년부턴 롯데제과의 ‘오트밀 퀘이커’를 코코에 싣고 있습니다.
한국 야쿠르트와 여사님의 내일은?
지금까지 이야기를 정리하자면, 한국 야쿠르트의 주력 사업인 발효유 시장이 활력을 잃었습니다. 한국 야쿠르트는 활력을 잃은 발효유 시장을 대신할 신시장을 개척하고 있습니다. 그러나 병목 자원인 이들의 방문판매 방식으로, 위기가 찾아왔습니다. 따라서 병목 자원인 방문판매를 코코를 통해 해결했습니다. 또 코코는 신시장인 신선식품 시장의 개척에 필요한 기능을 갖췄습니다. 뿐 만 아니라 여사님들의 영업력도 더 강화시켜줬습니다. 이는 매출로 연결됐습니다. 가령 2010년에 확장한 건강기능식품의 경우, 2014년 매출액 857억 원에서 2017년 928.7억 원으로 8% 성장했습니다. 또 앞서 언급했듯이 커피 RTD 시장과 가정 간편식 시장에서도 성과를 얻었습니다. 이제 한국 야쿠르트에게 필요한 건, 3가지입니다.
1. 발효유를 대체할 신제품 개발
2. 바뀐 가치사슬의 효율화
3. 방문판매의 가치 제고 및 대안 검토
현시점에서 가장 중요한 건 역시 신제품 개발입니다. 그렇다면 누구를 위해 어떤 제품을 무슨 가치로 제공할지 고민해봐야 합니다. 또 한국 야쿠르트가 가진 역량을 십분 활용해야 하죠. 이렇게 된다면, 코코 도입의 효과도 극대화되리라 예상됩니다. 한편, 밀키트 및 가정 간편식 시장이 그 중심이 되리라 보입니다. 또 서비스도 제품으로 볼 수 있는데요. 앱 데이터 분석 기업 앱 에이프는 한국 야쿠르트 앱 유저의 성별과 연령대를 분석했습니다. 자료에 따르면, 다양한 연령층에서 남자 여자 가릴 거 없이 고르게 사용하는 모습을 확인할 수 있습니다. 요컨대, 온라인과 모바일이 비단 밀레니얼 세대나 Z세대 등 젊은이의 전유물이 아니라는 소리죠.
즉, 모두를 위한 온라인/모바일 서비스가 필요합니다. 이에 따라 한국 야쿠르트는 온라인/모바일의 본질적 가치를 제안했습니다. 바로 시간과 같은 비용을 절감해주는 가치 제안이죠. 대표적인 예가 ‘프레시 매니저 찾기’ 기능입니다. 이 기능은 가까운 여사님을 찾아주는 기능으로, 배달 요청이 가능합니다. 또 여사님과 직접 연락해 상담도 가능합니다. 즉, 오프라인과 온라인이 결합되어 시너지를 유도한 것이죠.
두 번째는 바뀐 가치사슬의 효율화인데요. 매출과 별개로, 한국 야쿠르트의 영업이익률은 감소하고 있습니다. 과거 한국 야쿠르트 영업이익률은 9%에서 10%대 였습니다. 지금은 8%대입니다. 물론 지금도 동종업계가 5%인 걸 감안한다면, 충분히 높은 수치입니다. 그렇다고 줄어드는 영업이익률을 긍정적인 신호로 받아들일 순 없죠.
문제는 사업 다각화에 따른 가치사슬의 효율성 하락입니다.
이 글을 쓰면서 한국 야쿠르트와 발효유 시장의 객관적인 통계를 얻기가 어려웠습니다. 한국 식품시장 통계를 보통 2개 회사가 다뤘는데요. 링크아즈텍과 닐슨입니다. 재밌게도, 이 두 회사는 발효유 시장을 서로 다르게 바라봤습니다. 링크 아즈텍은 정체 또는 감소하는 시장으로, 닐슨은 성장하는 시장으로. 또 닐슨의 2010년대 중반 자료를 보면, 발효유 시장 규모 자체를 적게 봤습니다. 때문에 링크아즈텍도 닐슨도 아닌, 식품 의약품 안전처 통계를 사용했습니다. 식품 의약품 안전처 자료의 경우 생산실적에 따른 매출액이라, OEM(주문자 상표 부착) 방식 상품은 집계가 어렵습니다. 대신 제조부터 유통까지 전 과정을 다루는 한국 야쿠르트를 바라볼 땐 유효하지요. 재밌게도, 한국 야쿠르트는 커피 RTD와 가정 간편식을 OEM 방식으로 진행합니다.
다시 말해, 식약처에 집계되지 않은 한국 야쿠르트의 매출 상당 부분은 신사업이 차지할 겁니다. 또 수십 년간 효율화를 꾀한 기존 사업과 다르게 신사업에선 효율성 제고가 필요할 겁니다. 또 최적화되지 못한 신사업으로 인해 매출 성장 대비 영업이익률이 감소하는 양상입니다.
마지막으로 방문판매의 가치 제고 및 대안 검토입니다. 근래 종종 언택트 마케팅이라는 말을 접할 수 있습니다. 언택트는 un+contact로, 쉽게 말해 대면 서비스를 비대면 서비스로 전환하는 걸 의미합니다. SNS를 비롯해 과도하게 연결된 사회에서 연결에 피로감을 느끼는 사람들의 욕구가 반영된 것이죠. 그렇다면 가까운 미래 여사님들도 드론이나 자율주행차로 대체될까요?
뉴욕대학교 사회학과 교수 에릭 클라이넨버그는 그의 책 ‘고잉솔로턴’에서 뉴욕시 공공복지 ‘식사배달 서비스’ 프로그램을 소개하는데요. 2004년 뉴욕 시에서는 비용절감을 위해 브룽크스에서 배달 프로그램을 전담했던 16개 비영리 노인센터와의 계약을 종료하고 더 효율적인 운영이 가능한 3개 대기업으로 이관하겠다고 발표했습니다. 이와 더불어 날마다 따끈한 식사를 배달하는 방식에서 일주일에 한두 번은 냉동식품을 배달하기로 했습니다. 이때 문제가 된 건 3개 대기업이 아니라, 냉동식품이었습니다. 이 프로그램 대상자의 대다수는 가난한 1인 가구 노인이었습니다.
이들에게 있어 따끈한 음식은 단순히 식량이 아닙니다. 타인(배달원)과 교류할 수 있는 기회였던 것이죠.
간단한 안부인사로라도 말이죠. 그러나 냉동식품을 전달하게 되면, 대면할 필요가 없어지게 되며 교류의 기회도 잃게 됩니다. 이에 ‘시니어 옵션’이라 하여 프로그램 대상자가 스스로 선택하게끔 했습니다. 2008년 변화된 프로그램을 두고 뉴욕시는 늘어난 수요를 효율적으로 관리했다고 평했습니다. 이어서 모든 자치구에서 따듯한 음식 대신해 냉동식품을 전달한다고 발표했습니다. 이에 여러 단체가 사회적 고립을 문제로 비판했습니다.
언택트 마케팅의 본질은 대면 서비스가 필요하냐 필요하지 않냐. 고객이 원하는 서비스이냐 원하는 서비스가 아니냐를 판가름하는 일입니다. 언택트 마케팅이 등장한 배경은 연결을 원치 않는 고객에 있습니다. 그러나 뉴욕시의 경우처럼, 대면 서비스를 필요로 느끼는 고객도 있습니다.
다시 말해, 어떤 사람이 서비스하든 상관이 없는 서비스는 비대면 서비스로 전환될 것이고, 그 사람이 아니면 안 되는 서비스는 대면 서비스로 강활 될 것입니다. 가령 밀리의 서재와 트레바리는 지적 콘텐츠라는 소재로 비즈니스를 진행합니다. 밀리의 서재는 다양한 콘텐츠를 무제한하게 경험하는 데 집중한 언택트 서비스입니다. 반면 트레바리는 독서를 하고 모임을 하는 컨택트(contact)한 서비스입니다.
결국 중요한 건, 고객이 인간적인 관계, 장기적인 관계를 추구하는 순간이냐 아니냐를 구분하고, 이에 맞춰 비즈니스를 극대화하는 겁니다.
여사님의 미래는 둘 중에 하나일 겁니다. 고객과 이들의 관계가 단순히 수요와 공급의 관계라면, 드론 등으로 대체될 겁니다. 반대로 장기적이고 인간적인 관계라면, 현대 백화점의 문화센터나 현대카드 쿠킹 라이브러리처럼 더 컨택트 한 서비스를 늘려 고객과의 접점과 시간을 늘려갈 겁니다. 과연 내일의 한국 야쿠르트와 여사님들은 어떤 모습일까요?
장운진님의 브런치에 게재된 글을 모비인사이드가 한 번 더 소개합니다.
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