직원의 성장을 막는 과거 시스템
직원의 성장을 돕기 위해선 적절한 직무 통합과 파괴가 필요합니다. 이는 현대 경영학이 마주한 중요한 과제이기도 하지요. 정보 활용 방식에 따라 변해야만 하는 직무의 정의는 때때로 기존 기득권 세대의 변화 거부로 인해 불필요한 비용을 발생시키기도 합니다. 겉에서 보면 다수를 위한 시스템으로 보이지만, 정작 실무자들의 요구와 상관없는 방향으로 흘러가는 일이 발생합니다.
실무자들은 직무 변화에 관심이 많습니다. 지금은 사라진 과거 부모님 세대 직무들부터 최근 10년간 뜨고 지는 직무는 무엇인지 궁금해하는 편이죠. 직무 강좌가 성황리에 진행되는 것도 수요는 계속해 늘고 있지만, 정보를 제공하는 곳은 부족해 나타나는 결과이기도 합니다.
이렇듯 직원들은 새로운 직무 변화에 맞게 스스로 학습하고 변화하고 싶어 합니다. 자율적인 변화죠. 기업 내부에서 일하는 방식을 바꿀 수만 있다면 조직원이 스스로 경쟁력을 갖출 수 있도록 학습하는 환경이 조성될 것입니다.
그런데 회사가 직원의 성장을 막고 있다면 어떻게 될까요?
회사는 기존의 직무 틀 안에 직원을 가두려고 합니다. 이전 아티클에서도 다룬 내용인데요. 기업 내부에서 회의하는 횟수가 늘어날 수록 이는 직무 정의가 제대로 되어있지 않다는 증거라고 말한 적이 있습니다. 통합해서 할 수 있는 일을 굳이 나눠 일의 진척을 뎌디게 하고 서로간의 온도를 맞추기 위해 불필요한 의사 소통을 해야하는 상황이 일어납니다. 더욱이 간편하게 할 수 있는 일도 비용이 발생하게끔 만들게 돼죠.
대표적인 것이 정보 활용의 기초가 되는 BI입니다. 이는 기업 데이터를 관점에 맞게 집계하거나 숫자와 차트로도 확인할 수 있는 시스템입니다. 개인별로 데이터를 다루는 능력이 상이해도 비슷한 수준에서 자료를 분석하도록 도와줍니다. 처음 기업에서 이 시스템을 도입할 때만 해도 모바일, 온라인 세대라 아닌 내부 리더들에게는 굉장히 편리한 수단이었습니다. 허나 디지털 환경 위에 살아가는 실무자들에게는 더 이상 새롭지 않은 시스템에 불과합니다. 오히려 불편하게 짜여진 인터페이스에 놀라는 경우가 더 많죠.
하지만 아직까지 시스템 정보는 수요자가 직접 조회하도록 만들어지지 않고 반드시 데이터를 기획하는 기획자 혹은 IT 부서를 통해 전달받도록 강요되고 있습니다. 실무 활용을 하는 데 단계가 하나 더 존재하는 것이죠. 단계를 없애지 않는 이유는 담당자가 언제 그런것까지 배워서 하느냐는 논리인데, 실은 이를 없애면 새롭게 정의되는 직무가 생길 수 있다는 것을 조직은 간과하고 있습니다.
구성원 모두가 파이썬을 배우기로 했다는 기업까지는 아니더라도, 최근 각광받는 데이터 사이언티스트나 그로스해커는 직무 파괴로 고객 분석을 통한 ‘가치 창출’ 이라는 본질에 다가가기 위한 시도에서 비롯된 것입니다. 이런 직무는 기존의 기획, 영업, MD, IT, 마케팅 등으로 나눠진 조직을 혼란스럽게 합니다. 리더들은 이들을 어디에 소속시킬지 몰라 당황하기도 하죠.
실제 새로운 직무를 도입하려는 기업 대부분은 초반에 혼란스러운 과정을 거치면서 시장에 적합한 자리를 찾아가려는 노력을 하고 있습니다. 노력이 없다면 변화라는 것은 과거 직무를 이합집산하는데 불과합니다. 고객과의 단계는 줄어들지 않은 채 말이죠.
이는 기존 리더들이 직무 변화 과정에서 포지션을 어떻게 정의해야 할지 정리되지 않은 채 변화에 대항하는 하는 것이 원인이라고 생각합니다. 실제로 이런 직무가 무엇인지, 무슨 일을 하고 또 어떤 가치를 만들어내는지 고민하지 않고 혁신만 외치는 리더들도 다수 존재합니다. 그들은 직무 사이를 잇는 고전적 IT 솔루션이 경영의 첨단을 보여줄 것이라 생각하지만, 값비싼 소프트웨어에 의존할수록 오픈소스를 통해 혼자서도 간단한 일을 할 수 있는 능력 있는 직원을 지치게 만들 뿐입니다. IT 솔루션 회사와 한 직능만 수행하는 직원을 위한 셈이죠.
직원들은 더 배우길 희망합니다. 모두가 선망하는 기업에 다니면서 다른 직원들과 자신의 능력을 비교해보고 부족한 점은 무엇이고 채울 부분은 무엇인지 파악하고 싶어 하죠. 그러나 현실은 실무 적용에 불필요한 스킬들만 배우는데 그치고 있습니다.
마치며
기업은 보다 혁신하는데 구조적으로 접근해야 합니다. 당장 직무를 바꾸는 것은 실무자에게 엄청난 스트레스를 가져다줍니다. 실제 퇴사의 원인이 되는 이유 중 하나이기도 하죠. 그리고 모든 기업이 새로운 직무를 만들거나 당장 바꿔야 할 필요는 없다고 생각합니다. 처음에는 지원자를 받아 직무를 스스로 정하는 조직을 따로 만드는 편이 낫다고 판단합니다.
그리고 업무 과부화를 부르는 직무 통합이 아닌 앞에서의 BI 예시처럼, 비즈니스 프로세스가 고객과의 관계를 망치지 않는 수준으로 직무 재정의가 필요합니다. 직원이 자원해서 업무를 바꿔보는 것도 필요할 것 같습니다.
물론 이것을 진행하는데 인프라나 지원이 필요할 수도 있습니다. 그리고 이런 시도가 맞다고 생각하면 시간이 걸려도 피드백을 계속하면서 발전시키는 것이 중요합니다. 더 이상 관리되지 않는 고전 시스템에 막대한 운영비가 나가는 것만 봐도 연속적인 개선과 추진이 얼마나 중요한 철학인지 알 수 있으니까요.
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(1) KPI가 피곤한 이유
PETER님이 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.
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