올해 7월부터 중국 스타벅스는 알리바바의 배달업체인 ‘어러머’와 제휴를 맺고 배달 서비스를 시작했습니다. 우리가 생각하는 스타벅스의 모습과는 사뭇 다르게 느껴지는데요. 이는 스타벅스가 단순히 커피를 파는 기업이 아닌, 공간을 파는 기업으로 인식되기 때문입니다.
스타벅스가 판매하는 커피는 기호식품 그 이상의 의미를 갖고 있습니다. 친구와 대화를 나누는 공간, 자기 계발을 위해 사용하는 공간, 비즈니스 미팅을 위한 공간. 커피는 이 모든 공간을 구성하는 분위기나 향기, 인테리어처럼 여러 구성품 중 하나입니다.
커피가 아닌 공간을 판매하는 스타벅스가 중국에서 배달을 시작하게 된 이유는 무엇일까요?
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유니콘으로 평가받은 중국의 커피 스타트업, 루이싱(Luckin) 커피
스타벅스가 배달을 시작한 이유는 루이싱 커피에 있습니다. 루이싱 커피는 100개가 넘는 중국 유니콘 기업 가운데 하나로, 2017년 10월 28일 베이징에 1호점을 열었습니다. 이 브랜드가 유니콘 기업으로 평가받는 이유는 빠른 성장에 있습니다. 불과 4개월 만에 660개의 매장을 열고 5%대 시장점유율을 기록했습니다.
현재 중국 커피 시장이 과도기라는 점을 감안하면 이는 놀라운 숫자입니다. 한때 시장 점유율 80%를 자랑하던 스타벅스도 지금은 70%대로 갈수록 입지가 좁아지는 상황이고, 코스타 커피를 비롯해 여러 카페들과도 경쟁 상태에 놓여있습니다. 그래도 점유율로만 따진다면 아직까지는 스타벅스가 우세합니다. 중국 대부분의 카페가 한 자릿수 대 점유율을 놓고 서로 경쟁하고 있지만, 그 이상을 넘는 것은 사실상 불가능하기 때문이죠. 그 가운데 루이싱 커피가 단시간에 성장하면서, 스타벅스를 위협하는 상대로 주목받게 된 것입니다.
루이싱 커피의 성장 비결은 3가지입니다.
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첫 번째 비결은 샤오미와 같은 전략에 있습니다.
샤오미라는 기업을 정확히는 몰라도 대부분은 이 기업이 만든 보조배터리를 한 번쯤 사용한 경험이 있을 텐데요. 샤오미는 중국에 본사를 둔 IT 전자 기업으로, 과거 ‘대륙의 실수’라고 불리며 국내에서도 유명세를 펼쳤죠. 당시 샤오미는 저렴한 가격에 좋은 성능이라는 뜻의 ‘가성비’가 좋은 제품들을 선보이며 성장했습니다. 루이싱 커피도 샤오미와 비슷한 전략으로 시장에 진입했습니다.
최고급 아라비카 원두에, 성능이 뛰어난 커피 머신을 도입하고 중국 스타벅스 소속의 바리스타들을 기존 연봉보다 2~3배 이상을 올려주고 대거 영입했습니다.
스타벅스는 최근 모바일 앱으로도 음료 주문이 가능해지면서, 매장이 아닌 곳에서도 주문을 할 수 있게 됐습니다. 고객들의 이용 편의는 높아졌으나, 바리스타들은 이전보다 같은 시간을 근무하면서 훨씬 더 많은 음료를 만들게 됐습니다. 일부 바리스타들은 연봉이 아닌 음료 한 장당 가격을 책정해 임금을 받아야 한다며 목소리는 내는 상황이라고 합니다. 미국 포브스지에 따르면 스타벅스 바리스타의 평균 연봉은 2.3만 달러라고 합니다. 이런 상황에서 루이싱 커피의 파격적인 연봉 제안은 꽤나 매력적이었을 겁니다.
이처럼 루이싱 커피는 초반에 제품 품질을 높이는데 집중했습니다.
루이싱 커피는 중국 소비자의 구매력을 감안해 합리적인 가격을 제시했습니다. 스타벅스 커피는 한국에서만 비싼 게 아닙니다. 오히려 중국은 31위안 한화로 따지자면 5200원 정도인데 오히려 한국(4600원) 보다 더 비쌉니다. 그와 비교해 루이싱 커피 라떼 가격은 24위안으로, 중국 스타벅스 라떼보다 7위안 정도 저렴합니다.
그런데 이 5200원이라는 금액을 경제지표로 비교해보면 차이가 훨씬 더 크게 느껴집니다. 중국과 한국 노동청이 2017년에 발표한 자료에 따르면 서울 근로자의 평균 월급은 354만 원이었고, 베이징 근로자의 평균 월급은 155만 원이었습니다. 7위안 차이지만, 평균 임금과 비교하면 전혀 다르게 느껴지죠. 금융 자문업체인 밸류펭귄이 국가별 경제지표를 참고로 발표한 나라별 스타벅스 라떼 체감 가격을 살펴보면, 중국의 경우 7000원대에 해당한다고 합니다.
그래서 많은 중국인들은 스타벅스 커피를 기호식품이 아닌 사치품처럼 인식하게 됐습니다. 루이싱 커피는 이 틈새를 파고들어 질 좋은 커피를 스타벅스 보다 합리적인 가격에 제공하면서 빠르게 성장할 수 있었습니다.
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두 번째는 고객을 통한 마케팅에 있습니다.
보통 마케팅을 한다고 하면, 광고나 할인 쿠폰 제공이 전부라 생각하는 사람들이 많습니다. 이런 마케팅들은 잠재 고객 군 가운데 한 명에게 노출됩니다.(한 명이 사용할 수 있는 쿠폰 정도가 대부분이니까요.) 그러나 루이싱 커피는 잠재 고객 한 명만을 목표로 두지 않습니다. 대표적으로 루이싱 커피의 5+5 프로모션이 그 예가 될 수 있겠는데요. 5잔 구입 시 5잔을 추가 제공하는 것이죠.
즉, 여러 잔의 커피를 무료로 제공하면서 실제 구입하는 한 명의 고객을 통해 더 많은 잠재 고객을 만나는 마케팅을 하고 있는 것입니다. 이렇게 공격적인 프로모션이 가능한 이유는 바로 루이싱 커피의 자금력 때문인데요. 현재까지 루이싱 커피는 여러 차례 투자를 받아왔습니다. 지난 5월에는 무려 2200억에 달하는 투자금을 유치했죠. 따라서 투자 금액은 고객 유치를 위한 마케팅의 원동력이 됐습니다.
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핵심은 중국의 신유통이다.
앞서 루이싱 커피의 성장 비결 중에 하나를 합리적인 가격에 고품질 제품 제공과 샤오미 전략, 다수의 잠재 고객을 향상 프로모션이라고 언급한 바 있습니다. 그러나 이런 성장이 가능한 데에는 중국의 신유통을 빼놓을 수 없습니다. 성장의 핵심 요인이죠. 신유통은 알리바바 창업자인 마윈이 처음 언급한 개념으로, 온라인과 오프라인의 경계를 허문 새로운 유통을 말합니다.
그렇다면 신유통은 어떻게 등장한 것이고 또, 어떤 변화들을 가져왔을까요?
신유통의 등장엔 2가지 배경이 있습니다. 다른 성격의 온라인과 오프라인 채널은 독립적인 성격으로 각각 영역의 한계를 안고 있습니다. 온라인의 경우 2012년을 기점으로 매년 저조한 성장세를 그려나가고 있습니다. 더욱이 중국 소비자들은 한국만큼이나 디지털 환경에 익숙하기 때문에, 갈수록 다양한 경험을 제공하는 오프라인 소비를 선호하기 시작했습니다.
알리바바 티몰, 텐센트 징동 닷컴에 이어 중국 3대 전자상거래 쇼핑몰 vip.com 이 발표한 자료에 따르면, 오프라인 신규 고객 유치에 들어가는 비용이 76위안인데 반해 온라인은 200위안 이상이라고 합니다. 처음부터 온라인 비용이 오프라인보다 높았던 건 아니었습니다. 온라인 시장의 커짐에 따라 경쟁자가 늘면서 비용도 같이 증가하게 된 것이죠. 따라서 고객에게 이전처럼 가격 할인을 제공하기 어려운 환경이고, 기업의 마진율 또한 감소하게 됐습니다. 온라인 단독 시장으로 한계를 느끼게 된 것입니다.
중국 소비자들은 편리한 디지털 환경에 익숙해졌습니다. 중국에도 미국의 블랙프라이데이와 같은 행사가 있습니다. 바로 ‘솽스이(双十一)’입니다. 한국에서는 광군제라고도 하죠.
광군제는 11월 11일, 1이 사람이 서있는 것과 닮았다고 하여 독신자의 날로 불립니다. 광군제의 유래는 2009년 11월 11일에 알리바바 티몰이 독신자들을 위한 대대적인 할인행사를 마련하면서 시작됐습니다. 2009년에 매출 8천만 위안을 시작으로, 2017년에는 매출 1682억 위안(약 28조 3000억 원)을 기록해 중국에서는 최대 쇼핑 거래액이 발생하는 특별한 날로 자리 잡았습니다. 여기서 재미있는 건 2017년 매출 가운데 90% 이상이 모바일에서 발생한 매출액이라는 점입니다.
놀랍지도 않은 것이 현재 중국은 온라인과 오프라인 통틀어 최다 결제수단이 모바일입니다. 모바일에서 일어나는 매출 비중이 무려 80% 이상을 차지한다는데요. 그리고 대부분의 고객들은 QR코드를 이용한 결제 방법을 택하고 있습니다. 슈퍼마켓에서 식료품을 사더라도 QR코드 결제를 하는 것이죠. 심지어 중국의 거지들도 QR코드로 동냥할 정도라고 합니다.
알리바바가 운영하는 소매점인 허마셴셩은 중국 신유통을 대표하는 매장입니다. 결제는 QR코드로 이뤄집니다. 특히 허마셴셩의 경쟁력으로 꼽히는 것은 바로 신선식품인데요. 사진에서도 볼 수 있듯이 랍스터를 직접 잡을 수 있습니다. 그리고 매장 내에는 랍스터를 비롯해 다양한 재료들을 이용해 즉석에서 요리를 할 수 있는 요리사도 상주하고 있습니다.
일정 요금을 내면 그 자리에서 요리사가 해주는 음식을 맛볼 수 있으며, 매장 한쪽에는 요리를 먹을 수 있는 공간도 따로 준비돼 있습니다. 한국에도 이와 비슷한 그로서리(식료품점)와 레스토랑(음식점)의 합성어 ‘그로서란트’로 유명한 롯데마트 서초점보다 한 발자국 더 나아간 모델이라 할 수 있습니다. 이처럼 중국은 생동감을 넘어 살아있는 경험까지 제안하기 시작한 것입니다.
정리하자면 중국의 신유통은 온라인과 오프라인 각각의 채널들의 한계를 허물기 위해 등장한 것으로, 디지털에 익숙한 소비자들에게 편의는 그대로 제공하면서 오프라인 중심의 경험이 더해져 말 그대로 새로운 형태의 유통이 탄생한 것입니다.
그렇다면 신유통은 고객의 소비를 어떻게 바꿨을까요?
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구매 전만큼 구매 후 시간도 중요해졌다.
온라인과 오프라인 그리고 유통이 결합된 신유통은 여러 변화들을 가져왔습니다. 고객과 관련한 여러 가지 정보를 취합해, 최적의 제안이 가능해졌습니다. 또, 유통에서 발생하는 비용을 0으로 수렴하는 첫 단계로도 여겨지고 있죠. 그러나 위의 사례는 기업의 입장에서고 소비자가 체감하는 변화는 조금 다릅니다.
바로 시간입니다.
소비자는 물건을 구매하는 데 있어서 일련의 과정을 거칩니다. 이를 ‘구매 의사결정 과정’이라고 합니다. 이 과정은 기술과 시장의 변화에 따라 차이가 존재하는데요. 물론 기본 틀은 크게 변하지 않습니다. 순서는 욕구 확인 – 정보 탐색 – 대안 평가 – 구매 – 구매 후 평가 순으로 진행됩니다.
디지털은 이 과정에서 큰 변화를 주었는데요. 더 이상 집에 있는 PC로 정보를 찾을 필요가 없게 된 것이죠. 스마트폰 하나면 어디서든 원하는 정보를 탐색할 수 있게 됐습니다. 또, QR코드, 삼성 페이 등을 통해 간편한 결제가 가능해졌고 덕분에 소비자는 정보 탐색에 소비되는 시간과 결제를 위해 줄 서야 하는 시간이 줄었습니다.
즉, 과거엔 각각의 과정들과 공간, 시간 제약 등 구매하는 데 있어서 파편화된 과정들이 디지털의 발전과 스마트폰 보급으로 하나로 결합된 것입니다. 결과적으로 구매 시간이 크게 단축됐습니다. 기업에서는 이 시간을 점유하기도 하고 때론 더 단축시켜 소비자들에게 다양한 소비 방식을 제안할 수 있게 됐습니다.
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소비 방식 그 첫 번째는 맥락적 소비입니다.
맥락적 소비란 특정 상황에 최적화된 소비를 말합니다. 같은 제품이라도 소비자 욕구에 맞춰 여러 방식으로 제안할 수 있습니다. 루이싱 커피의 경우 4가지 형태의 매장이 존재합니다. Elite, Relax, Pick Up, Kitchen 인데요. 이와 같이 매장을 구분한 이유는 상황별로 알맞게 커피를 제공하기 위해서입니다. Elite, Relax 매장은 스타벅스처럼 공간 중심의 매장입니다. Pick Up 매장은 오로지 테이크아웃만 가능한 매장입니다. 따라서 매장 안에는 테이블, 소파 등의 공간을 위한 소품이 없습니다.
Kitchen 매장은 디저트에 대한 수요가 늘어나면서 생겨난 디저트 전용 매장입니다. Elite나 Relax 매장은 고객의 구매 후 시간을 점유하고, Pick up매장은 커피 자체에 집중하게 하여 구매 후의 시간 점유를 줄였습니다. 앞선 매장은 일행과 함께 시간을 보내거나 자기 계발을 위한 고객의 상황에 맞게, 후자는 커피가 주는 효용 가치를 누리려는 고객의 맥락에 맞게 최적화됐습니다.
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두 번째는 심층적 소비입니다.
맥락적 소비가 고객의 상황에 최적화된 소비 방식을 제공했다면, 심층적 소비는 오프라인 경험은 물론 디지털을 통한 양질의 정보를 제공하는 소비입니다. AR, VR 같은 신기술과 키오스크, 터치스크린 등의 기기들이 상용화되면서 가능해졌습니다.
중국의 스포츠용품정 인터스포츠는 ‘Intelligent Wall’라고 불리는 매직미러를 설치했습니다. 소비자들은 매직미러를 통해, 이전에 구입한 고객들의 후기는 물론 제품의 상세한 정보를 얻을 수 있습니다.
이처럼 심층적 소비는 하나의 공간과 시간 안에서 온오프라인이 갖고 있는 장점들이 결합한 소비를 즐길 수 있습니다.
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마지막은 편의적 소비입니다.
라스트 마일과 관련이 있습니다. 라스트 마일은 제품이 고객에게 전달되는 마지막 단계인 1마일을 의미합니다. 즉, 유통상 최종 과정을 말하죠. QR 코드만 있다면 더 이상 줄을 서지 않아도 제품을 구매할 수 있습니다. 그리고 루이싱 커피를 포함한 중국의 신유통을 대표하는 매장 대부분은 더 이상 영수증이 필요 없게 됐습니다. 고객은 지갑 대신 스마트폰 하나로 결제를 할 수 있기 때문이죠.
앞서 감각적인 경험을 제공하는 허마셴셩은 고객의 주문 상품을 3km 내 30분 배달 서비스도 운영하고 있습니다. 모바일과 매장 주문 관계없이 제공하는 서비스죠. 이를 가능케 하는 건 다름 아닌 매장 천장에 달린 컨베이어 벨트 때문입니다. 주문을 받는 즉시, 직원은 주문대로 상품을 장바구니에 담아 컨베이어 벨트로 배송을 시작합니다. 이처럼 편의적 서비스는 결제수단은 물론 구매 과정에서 기술을 통해 편의를 극대화한 소비입니다.
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그렇다면 한국에도 신유통이?
한국에서도 맥락적, 심층적, 편의적 소비 형태가 등장하기 시작했습니다. 그러나 중국의 모습과는 다릅니다. 중국의 경우 3가지 유형이 유기적으로 연결돼 있다면, 한국은 파편화되어 있습니다. 생동감을 넘어 진짜 살아있는 신선식품을 제공하는 허마솅셩이나, 고객의 맥락을 파악해 4가지 형태로 매장을 운영하는 루이싱 커피와 비교하면 한국의 신유통은 소비자의 욕구에 맞춰 최적화되기보단 기업 입장에서 새로운 트렌드를 쉬운 형태로 제안하고 있습니다.
한국에서도 고객을 위한 신유통이 필요할 때입니다. 이를 위해 새로운 기준을 통한 타깃팅이 필요합니다. 2030여성이 카페를 많이 이용한다처럼 과거의 인구통계학적 지표를 통한 접근법이 아닌, 개인마다 카페를 이용하는 이유가 다른 것처럼 정량적 지표가 아닌 정성적 지표를 데이터 기반으로 고객 타깃팅을 해야 할 때입니다.
신유통은 결코 이전에 존재하지 않던 새로운 방식의 유통이 아닙니다. 엄밀히 따지자면 접근 방식이 다른 유통 형태이죠. 이젠 기업이 아닌 고객을 위한 유통이 필요한 시기입니다.
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