경영지도사 최재현님과 모비인사이드의 파트너쉽으로 제공되는 기사입니다.
창업을 결심한 창업자는 그 간의 고민이 많은 표정이었다. 이름만 대면 알만한 대기업에서 10년 정도 근무를 했다고 말했다. 중간에 잠시 다른 회사로 이직을 했다고 말했지만 경력을 모두 합치면 대기업과 중견기업만 10년이 넘은 그였다.
회사를 출근하는 길이 고통스러웠다고 했다. 사내정치를 잘하지도 못하고 그렇다고 모두가 하나의 목표를 위해서 경주마처럼 달려가는 레이스에 지친다고 했다. 자신만의 페이스가 있는데 마치 모두가 누가 정해놓은 페이스를 맞춰가야 하는 것 마냥 달려야 하는 것이 더욱 자신을 지치게 만든다고 말했다. 언제부턴가 출근하는 길이 힘들어지고 회사에서 자기의 모습을 거의 다 잃어버렸다고 생각할 즈음에 창업을 생각하게 되었고, 창업만이 자기 자신이 살아날 수 있는 방법이라고 생각했다고 한다.
최근 1년 사이에 적지 않은 창업자들을 만나면서 창업자들은 개인의 문제만큼이나 회사 속에서의 ‘나’에 모습에서 많은 스트레스를 받아왔다고 답했다. 성과가 나쁜 것도 아니었고 그렇다고 근무평가를 나쁘게 받은 것도 아니었는데 퍼즐을 맞추듯, 하나의 소모품처럼 쳇바퀴 돌아가는 일상을 견디지 못한 사람이 대부분이었다. 사람과의 관계에서 싫증을 느끼고 이탈한 사람도 있지만 대부분 이탈하는 순간에는 심리적 압박감과 감정적인 결정이 주를 이루었다는 것이 공통점이었다.
주변에 연배가 비슷한 두 팀장이 있다. 이직한 지 1년이 되지 않은 두 사람인데 모두 나의 지인으로 두 사람 모두 관련 분야에서는 괜찮은 커리어를 갖고 일하고 있는 사람들이었다. A팀장은 한 직장에 들어가면 특별한 이슈가 없는 이상 회사를 계속 근속하려는 사람이었다. 마음에 들지 않는 일이 있어도 업무 스타일이 자신과 맞지 않아도 비교적인 참아가며 일을 하는 타입이었다.
올해 초에 연봉협상 때도 물가상승분을 제외한 연봉 상승분이 없었음에도 불구하고 자신을 믿고 따라준 팀원들을 생각해서 회사에서 이탈하지 않았다. 입사 당시와 비교해 매출 성장도 4~5배를 기록한 뛰어난 성과를 보여주었음에도 불구하고 성과에 대한 욕심이 있었을 텐데 회사의 사정을 고려해서 팀원들의 연봉을 올려주고 자신은 동결하는 관리자적 마인드가 풍부한 친구였다.
B팀장은 한 직장에 들어가면 이슈가 발생할 때마다 이직을 심하게 고려하는 타입이었다. 이직이 굉장히 잦은 사람이었는데 1년에 직장만 3~4번을 바꾸는 기이한 모습도 보여주곤 했다. 이슈가 흔한 이슈라기보다 치명적인 이슈들이긴 하지만 깊이 있게 들어본 것은 아니지만 객관적인 입장에서는 다닐만한 이슈임에도 불구하고 B팀장은 팀이나 조직을 생각하기보다 ‘개인’을 먼저 생각하는 사람이었다.
B팀장도 성과가 괜찮았다. 프로젝트를 수행하면서 매력적인 투자금액을 유치받기도 했고 정부지원사업을 따내기도 했다. 팀원들과 소통을 잘했고 회사 내에서도 아까운 인재로 분류되며 이탈하는 순간까지 회사의 재권유를 받을 만큼 실력이 좋은 친구였다. 하지만 B팀장은 이직의 순간에는 단호했다. 몇 가지 발생한 이슈와 더불어 치명적인 이슈가 발생했을 때 자기 자신의 입지와 처지, 앞으로의 미래를 고려하여 얼마 간을 고민한 뒤 바로 이직하는 모습을 보여주었다.
이직을 놓고 상이한 모습을 보여준 두 팀장인데, 조직을 먼저 생각하는 사람과 개인을 먼저 생각하는 사람의 시각의 차이에서 기인한다는 점에서 두 팀장은 굉장히 생각해 볼만한 인상을 남겨주었다. 두 사람의 심리적인 차이에서 알 수 있는 이탈의 심리.
스타트업에서 잠시 일할 때 팀원들의 이탈을 몇 달간 지켜본 적이 있었다. 이탈하기 직전에 징후를 보이는 팀원들도 있었고 이탈하는 순간까지 징후를 보이지 않는 팀원들도 있었다. 나와 유대관계가 깊을수록 사전에 징후를 보여주긴 했지만 유대관계가 얕을수록 순간적인 감정으로 사직서를 제출하는 팀원들이 많았다.
대부분의 사직서는 순간적인 감정에 기인한 것이었다. 타 팀의 상사가 불러내서 지나치게 혼낸다거나 오전부터 오후까지 비아냥거리거나 업무적으로 막중한 책임을 부과하거나 할 때 꽤 많은 팀원들이 흔들렸다. 연배가 어릴수록 이런 성향이 강했고, 연배가 올라갈수록 덜했다. 연배에 관계없이 이런 성향을 보이기도 했는데 생각보다 많지는 않았던 것으로 기억한다.
개인의 차이도 있겠지만 연배가 어릴수록 자기 직무에 충실한 모습은 강하면서 새롭게 부여되는 업무를 조금 등한시하고 어려워하는 모습이 있었다. 나는 이런 모습이 잘못되었다기보다 요즘 트렌드가 자기 직무에 대한 충실도를 강조하는 풍조이기 때문에 이런 흐름이 한몫을 했다고 본다. 연배가 높아도 자기 직무에 충실한 모습은 같았는데 새롭게 부여되는 업무를 버거워 하긴 했지만 한번 해보겠다는 말이 먼저 나오긴 했다. 이 또한 잘못되었다거나 잘되었다기보다 그 연배에 적합한 또 하나의 흐름이 한몫을 했다고 본다.
순간적인 감정을 잘 추스르는 사람과 순간적인 감정을 잘 다스리지 못하는 사람 사이에 어떤 심리가 있다거나 그 안에 이탈하는 감정이 내재되어 있다거나 하는 것은 아니다. 하지만 이탈하는 팀원들을 보면서 순간적인 감정을 잘 다스리는 것은 평소 업무상황에서 확인할 수 있다는 것은 알게 되었다. 사소한 업무 습관에서 보이는 징후들이 마지막 순간에 폭탄처럼 터지게 된다는 것을 말이다.
누구나 가슴에 폭탄 하나쯤은 달고 산다는 것이 직장인들의 기본 마인드라고는 하지만 그 폭탄을 언제 터뜨리는 것인지, 그 폭탄의 터지는 시기를 계속 계속 연장하는 것인지, 아니면 그 폭탄이 아예 없는 것인지는 평소에 팀원들을 상대하면서 조금씩 느껴지는 것이긴 했다.
그렇다고 느껴지는 일부를 가지고 사람 전체를 판단해서는 안 되는 것이어서 지속적인 유대관계를 맺어가는 것이 상사 입장에서는 이탈을 방지하는데 주요한 역할을 한다. 상사로써 이런 유대감이 없을 때 이탈을 하게 되는 상황에 직면하게 되면 그리고 그 상황이 반복되다 보면 상사 입장에서는 일종의 선입견이나 편견이 생기게 된다. 너도 그럴 것이다라거나 혹시 그럴지도 모른다고 하는 마음의 뾰족한 모서리가 하나씩 생기는 것이다.
관리의 묘미라는 말을 두고 많은 사람들은 조직관리 차원에서 그런 이야기를 꺼내곤 한다. 조직 관리는 성과 관리와는 별도로 팀원들의 업무 친숙도나 직무 충실도와 밀접한 연관이 있는데 조직관리의 중요성을 강조하는 생각의 저변에는 근속과 이탈에 대한 심리가 깔려있다.
우수한 인재를 장기간 근속하게 하는 것은 기업 입장에서 매우 중요한 과제 중에 하나이다. 우수하지 못한 인재라고 하더라도 기업 입장에서 잦은 이탈이 발생하는 것은 구성원들에게 영향을 미치게 되므로 관리해야 하는 중요한 포인트 중에 하나가 된다.
지난주에 만난 스타트업도 동일한 고민을 내게 말했다. 잦은 팀원의 이탈로 구성원들이 많이 흔들리고 있다고 말이다. 대표자 중심의 스타트업이다 보니 중간관리자의 역할이 애매하여 구성원들의 이탈이 잦다고 말이다. 이야기를 들어보니 문제의 핵심은 소통과 유대관계였지만 스타트업의 특성상 그런 문제를 쉽게 해결하기는 어려운 것이 애로사항이었다.
조직관리에 역량을 보유하고 있는 인재가 스타트업에서 자리를 잡아가는 것도 쉽지 않은 일인데, 이제 막 시작되는 스타트업이 조직관리가 원만하게 이루어지는 것을 바라는 것은 정말 쉽지 않은 일이다. 그렇기 때문에 스타트업에서는 관리의 묘미가 특히, 조직관리에서의 묘미는 근속과 이탈을 방지하는 쪽으로 무게중심이 가야 한다.
반복되는 이탈로 인해 선입견과 편견을 가진 스타트업의 대표들이 솔직히 많다고 본다. 내가 만난 모두가 그랬고, 스타트업이 아니라고 하더라도 기업을 운영하는 입장에서는 워낙에 잦은 이탈로 이제는 근속을 유도한다기보다는 근속할 마음이 있는 사람을 찾는 것 같기도 하다. 하지만 내 입맛에 맞는 사람을 찾기에 시간이 많이 걸리기 때문에 할 수만 있다면 구성원들의 근속을 유도하고 이탈을 방지하려는 노력을 기울이는 것이 스타트업 입장에서는 가장 시도해볼 만한 선택지일 것이다.
스타트업의 특성상 매력적인 복지혜택은 없다. 연봉 수준이 그리 높지 않은 것도 사실이며, 회사가 성장한다는 보장을 해줄 수도 없다. 정부에서 지원하고 있는 다양한 혜택을 활용할 수도 있지만 그런 혜택이 모든 스타트업에 공히 적용되거나 수혜 되는 것은 아니므로 선택적인 복지로 남겨두어야만 한다.
앞서 살펴본 바와 같이 유대관계가 얕을수록 이탈의 징후가 발견되지 않는다는 것과 개인이 아닌 조직의 측면을 바라보는 팀장을 보면 어쩌면 소소한 힌트를 얻을 수 있지 않을까.
유대관계는 특별한 소통방법이 추가되어야 하는 것은 아니라고 본다. 스타트업에서는 회사가 성장할 비전을 지속적으로 제시해주는 것과 시간을 내어서 구성원들과 대화하는 시간을 갖는 것이 중요하다. 혼을 내는 것도 대화를 통해서, 칭찬하는 것도 대화 속에서 묻어나는 것이 좋다.
개인보다 조직의 측면에서 바라보아야 하는 것도 마찬가지다. 아무리 방지한다고 하더라도 조직에 영향을 주는 것은 당연하겠지만 사전에 이런 영향을 방지하는 것도 개인 보다 조직을 먼저 중요하게 생각하는 곳이라면 유대관계가 잘 쌓인 구성원은 개인의 이탈이 조직에 영향이 가지 않도록 스스로 조심하게 된다.
혹 가능하다면 구성원이 10인 미만인 스타트업에서는 대표자가 이런 행동을 보이는 것이 적절하고, 10인 이상이라면 관리자에게 이런 역량을 요구하는 것이 적절하다. 중간관리자가 구성원들과 유대관계를 맺고 구성원들에게 대표자가 의도하는 바나 업무적인 성향이나 회사의 전반적인 비전, 철학을 제시하는 것이 좋다.
일전에 필자의 브런치에서 다루었던 소통의 방법(‘커피 한잔해’)을 활용해서 구성원들과 관리자의 유대관계를 지속적으로 맺어놓는 것이 이탈을 방지하는데 도움이 되고, 혹 이탈의 징후를 사전에 포착하는 것에도 도움이 된다. 이탈을 하게 되더라도 ‘개인이 속한 조직’ 보다 ‘조직에 속한 개인’의 시각으로 이탈하는 구성원이 조직에 피해를 끼치지 않는 방향으로 이탈을 유도할 수 있다.
작지만 사소한 습관을 만들어 주고 습관에 대한 시각을 새롭게 심어주는 것도 좋다. 업무일지는 조직 차원에서는 관리의 방안 중에 하나이지만 개인의 차원에서는 업무를 충실히 했다는 방어 수단이 되기도 한다. 근로기준법을 정확하게 지켜주는 것은 조직 차원에서는 사전에 발생할 수 있는 노동이슈를 해결하기도 하지만 개인의 차원에서는 법적 테두리 안에서의 권리를 보호받는 느낌을 받게 한다.
성희롱 예방이나 개인정보보호를 위한 사내 캠페인이나 주기적인 워크숍, 회사의 경영 방침을 정립하고 이행하기 위한 Small-seminar도 개인에게는 조직을 이해하는데 도움을 주고 조직 차원에서는 회사의 비전을 제시할 수 있는 방법으로 적절한 방안이 될 수 있다. 이 외에도 소소한 습관을 만들어 주고 시각을 새롭게 심어주는 방법은 굉장히 다양하다. 습관이 태도를 결정하는 것이기 때문에 스타트업일수록 어떤 큰 규모의 장치를 마련하기보다는 습관에 영항을 줄 수 있는 방법을 선택하는 것이 좋다.
이탈하는 심리는 지나치게 개인만 추구할 때, 이탈하는 징후를 사전에 포착하지 못하고 폭탄이 터지는 시점이 되어서야 대화가 진행될 때 자주 발생하는 이슈에 해당된다. 이탈을 결정하는 개인에 사정이나 상황에 따른 심리적인 요인도 있겠지만 전반적으로 이탈하는 심리는 개인만 생각할 때, 그리고 사소한 문제로 인해 이탈을 결심하는 마음을 잡아주지 못할 때 발생한다.
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