[별별 창업 이야기] (11) 혁신의 포인트 ‘사람’

경영지도사 최재현님이 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.

혁신(Innovation)에 대한 바람이 분 적이 있었다. 기업의 생산성, 효율성을 높이기 위해서 모든 업무를 혁신적으로 변화시키는 운동과 같은 움직임이었는데 덩치 큰 기업에서 혁신을 외치니 자연스럽게 중견기업, 중소기업, 소규모 기업까지 혁신의 바람이 전파되었었다.

쉽게는 개선으로, 조금 더 큰 범주에서는 혁신으로 이해되는 ‘변화’에 대한 갈망은 기업의 생존과도 뿌리 깊게 연관되어 있다. 기업이 자체적으로 혁신을 외치는 이유는 기존의 방법에서 탈피해서 혁신적으로 무엇인가를 도입하기 위함이라기보다 기존의 방법보다 조금 더 저렴한 비용으로 높은 효율을 내기 위함이 더 큰데 이에 반해서 기업의 규모가 작으면 작을수록 혁신에 대한 목적은 ‘변화’ 보다는 ‘장기적인 생존’에 가까운 모습을 보인다.

제품을 생산하는 공정에서 기존에 없던 신기술을 도입하여 공정을 단순화하고 표준화한다면 인건비를 아낄 수 있고, 생산 시에 발생하는 로스(Loss)를 줄일 수 있다 보니 이런 포인트가 큰 기업에서 말하는 혁신일 수 있다. 생산 파트뿐만 아니라 시스템적인 측면에서는 업무 간소화나 매뉴얼화를 도입한다거나 업무 프로세스를 혁신(Process Innovation)하는 것도 하나의 혁신이라고 볼 수 있다.

중소기업도 큰 기업에서 말하는 혁신을 도입하기도 한다. 표준화를 도입하고 업무를 매뉴얼화하여 관리하기도 한다. 하지만 중소기업의 혁신이 ‘변화’ 보다는 ‘장기적인 생존’에 가까운 모습을 보이는 것은 단순히 혁신적인 기법이나 시스템을 도입하여 효율화를 도모한다기보다는 당면한 문제를 해결하는 방안으로 생각하는 측면이 강하다.

장기적인 생존을 위해 갖추어야 할 것은 많지만 소규모 기업에 있어서만큼은 인사적인 측면이 매우 중요하다. 한 사람이 회사를 망치기도 하고 한 사람의 나태함이 실적을 엉망으로 만들기도 한다. 대표자의 방관이 장기적인 정체 현상을 가져오기도 하며, 실무자의 태만함이 팀원이나 근로자 전체의 사기를 저하하기도 한다.

기업이 장기적이면서 안정적으로 성장할 수 있는 것에는 사람만큼 투자를 많이 해야 하는 요소도 없는데 기업에서 혁신을 말할 때 반드시 포함되어야 하는 포인트는 ‘사람’이어야 한다. 한 사람이 유능한 인재가 되면 높은 실적을 내서 팀 하나를 살리거나 회사 전체를 살리기도 하며 설령 실적이 낮다고 하더라도 높은 역량으로 인해 조직원 전체를 잘 관리하는 우수한 관리자가 되기도 한다.

최근에 용역을 수주하여 컨설팅하고 있는 업체가 바로 여기에 해당한다. 비교적 작은 기업에 해당하는 A 업체는 3년 전만 하더라도 자본잠식에 2년 후에는 문을 닫아야 할 만큼 실적이 저조했다. 모기업에서는 그동안 회사를 운영한 CEO 대신에 신임 CEO를 외부에서 영입하게 되었는데 CEO가 A 업체에 오자마자 가장 먼저 한 것이 새로운 피(사람)를 수혈하는 것이었다.

CEO는 중요 요직에 성과와 역량이 뛰어난 인재를 배치해두었고 인재를 통해 재무구조를 개선하도록 실적 개선 작업에 투입했다. CEO가 배치한 ‘사람’은 재무구조 개선 작업과 동시에 실적이 저조하면서 태만한 근로자들을 걸러내기 위해서 성과제도를 도입하여 성과를 창출하도록 변화를 선도했다. 이 부분에서 내가 도움을 드리게 되었는데 3년이 지난 지금 회사는 자본잠식을 모두 회복하고 재무구조를 흑자로 전환했다.

변화를 위한 시작은 사람에서부터

혁신은 어렵게 생각하면 한없이 어려워진다. 조금 더 피부에 가깝게 느끼려면 개선이라고 생각하면 이해하기 쉽고 우리 기업에 적용하기 위해서는 ‘변화’에 무게를 싣는 것이 혁신을 보다 빠르게 인지하는 방법이다. 기업에서 변화를 한다는 것은 서두에서 언급한 바와 같이 생존을 위한 움직임인데 중소기업과 소기업, 스타트업에서는 변화를 위한 첫 단추를’사람’에서 찾아야 한다.

변화를 위한 공감대가 형성이 되었고 변화를 주도할 마음이 조직 구성원 모두에게 전파되었다면 기업에서는 변화를 위한 체계나 방향성을 정립하고 하나씩 변화의 바람에 편승하면 되지만 현실적으로 기업이 기존의 모습을 버리고 변화를 선택하기란 쉽지 않은 것이 사실이다.

시스템을 도입한다거나 체계를 도입하는 것은 쉬울지 모르지만 근본적으로 ‘사람’을 바꾸는 일은 어렵다. 변화를 위해서는 ‘사람’에 집중해야 하는데 구성원들을 변화의 자리로 가져가기까지 많은 고난과 역경이 발생한다. 변화를 원하는 구성원도 있지만 현재의 시스템에 안주하여 변화를 원하지 않는 구성원도 많기 때문이다.

현재의 시스템만으로 회사가 안정적으로 성장하고 있다면 새로운 시스템은 회사에 부정적인 영향을 가져올 수 있지만 현재의 시스템이 회사를 망하게 하고 있다면, 그 시스템을 통해 일하고 있는 구성원이 태만하고 성과가 저조하다면 새로운 시스템은 회사가 변화할 수 있는 기회가 될 수 있다.

소위 변화를 선도하기 위해서는 새로운 시스템과 그 시스템을 선도해 나갈 사람이 필요하다는 것인데 무조건 외부에서 사람을 구해야만 변화를 시작할 수 있는 것은 아니다. 기업이 외부에서 변화를 선도할 사람을 찾는 것은 기존 구성원들의 반발과 이탈을 불러올 수 있으므로 소소한 변화의 시작은 내부에서부터 시작하되 큰 변화가 필요할 경우 외부에서 사람을 찾는 방식으로 접근해야 한다.

조직문화를 바꿔나가는 Change Agent

외부적인 환경변화, 내부적인 환경변화의 모든 경우에 변화를 이끌어 나갈 요소는 결국 사람이다. 대외적인 경기가 불황이 오면 불황을 타파하기 위해 불철주야 발로 뛰어다닐 수 있는 것은 사람이고 내부적으로 구성원 간에 갈등이 생겨 이를 봉합하기 위해 노력을 해야 하는 것도 결국 사람이다. 변화의 중심에 사람이 있으며, 이 사람은 개인이 될 수도 있으며 팀이나 부서 전체가 될 수도 있다.

HR 혁신, 전략적인 HR제도를 도입한다거나 하는 방식의 어려운 단어로 표현하기보다 변화를 관리하고 변화를 주도한다는 측면에서 우리 회사는 지금 ‘제도와 행동’의 변화가 필요하다고 인식하는 것이 당면한 문제를 해결해 나가는 가장 쉬운 접근 방법이다.

변화를 위해서는 변화에 든든한 토양이 되는 제도가 밑받침되어야 하고 이러한 변화가 제대로 이어질 수 있는지 여부를 수시로 모니터링해야 한다. 혹, 변화가 적기에 이루어지지 않는다면 이를 주도적으로 지원할 지원인력도 필요하다. 제도를 도입하고 변화를 모니터링하며 변화를 지원할 사람, 팀, 그리고 부서 전체. 우리는 이런 인적요소들을 변화관리자(Change Agent)라고 부른다.

변화관리자는 소기업에서는 개인이 될 수 있고 기업이 규모가 커지면 커질수록 팀 단위에서 부서 단위로 확대될 수 있다. 일반적으로는 각 팀별 주요 직급이 변화관리를 담당하게 되는데 궁극적으로는 관리자가 변화관리의 주역이 되어야 하는 것이 옳다. 주역이 관리자 직급이라면 그 이상 임원 직급이나 그 이하의 구성원들은 변화에 넋을 놓고 보고 있어야만 할까? 그렇지 않다.

– 임원 직급에서는 변화를 위해 자발적으로 변화에 참여하기 위한 프로그램을 수행해야 한다.
– 임원 직급일수록 현장에 가까운 프로그램이 적합하다.
– 일반적으로 리더십 워크숍, 혁신 사례 공유, CoP 활성화를 위한 방법을 사용한다.
– 구성원들의 경우에는 혁신 및 변화에 대한 인식이 말단까지 전파될 수 있도록 인식조사(EOS)가 필요하다.
– 조사 결과를 토대로 변화의 기간 동안 변화가 지속될 수 있도록 관리자는 모니터링해야 한다.
– 단기간으로 전파하기보다는 장기적인 관점에서 Change Agent를 양성하는 관점으로 접근해야 한다.
– 변화관리자를 한 번 지정하고 나서 변화가 마무리될 때까지 계속 한 자리에 고정적으로 특정인을 사용하여서는 안 된다. 모두가 변화에 동참할 수 있도록 변화관리자는 사업영역, 직군별로 육성되어져야 하고 변화관리자의 역할을 하는 모든 사람은 변화의 중추적인 역할을 해야 한다.

스타트업은 단 한 명의 구성원이 긍정적, 부정적으로도 조직문화를 만들 수 있다. 조금 규모가 커지더라도 소기업에서는 이런 구도가 이어질 수 있지만 중소기업이라는 이름으로 구성원이 수십 명이 넘어가기 시작하면 변화는 한 명의 희생으로 쉽게 찾아오지 않는다.

대표자의 노력으로, 대표자의 업무지시로 조직 문화가 바뀔 수 있다는 기대감은 버리는 것이 좋다. 대표자는 큰 흐름에서 방향을 제시하는 것이지 대표자의 노력이나 업무지시로 조직 문화가 쉽게 바뀌지 않는다. 지금까지 다녀본 모든 기업이 대표자의 노력으로 변화가 된 기업은 한 군데도 없었다. 대표자는 방향을 제시하고, 실질적인 변화는 변화관리자를 통한 마인드셋(Mindset)이 현장에서 수행될 때 변화가 움직임이 시작되었다.

회사가 정체되어 있고 변화가 필요하다고 느낀다면, 우리 기업이 아직은 성장을 준비하고 있는 스타트업이거나 중소기업이라면 이러한 변화의 움직임은 사람에서부터 시작되어야 한다. 사람이 가져오는 변화는 조직문화를 선도하며 태만에서부터 열정이 가득한 조직문화를 구현하기까지 장기적인 생존을 위한 밑바탕이 된다.

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