[실리콘밸리를 그리다] (13) 실리콘밸리의 좋은 점 5가지

지난 13년 동안 실리콘밸리(구글, 드롭박스 그리고 컬러 제노믹스)에서 많은 것을 배우고, 많은 것을 느꼈다. 실리콘밸리에 대해서 좋아하는 것도 많이 생겼고 별로 좋아하지 않는 것들도 생겼다.

이 글에서는 내가 실리콘밸리를 좋아하는 5가지 이유, “My Favorite Things Top 5”를 적어본다. 다음 글에는 실리콘밸리에서 가장 별로인 것들, “My Least Favorite Things” 도 살펴보도록 하겠다.

어릴적부터 좋아한 영화 ‘사운드 오브 뮤직’을 이제 우리 아이들과 함께  즐긴다. 줄리 앤드루스 (Julie Andrews)의 청아한 목소리에 실린 많은 노래 중 – “내가 좋아하는 것” (My Favorite Things) 이라는 제목의 노래가 있다. 폭풍이 치는 밤에 아이들이 불안해 하면 마리아(앤드루스 역)가 아이들과 함께 이 노래를 부르며 어려운 상황을 극복할 수 있게 용기를 북돋운다. 딱히 상관은 없지만 이 노래를 이 글의 공식 BGM으로 지정한다.

(1) 투명성 (Transparency): 직원이면 누구나 알 권리와 의무가 있다.

실리콘밸리의 기업들의 직원들은 대부분 세계 최고의 전문가들이다. 단편적으로 시키는 일만 하는 것이 아닌 전문가로서 의사결정을 하기 위해서는 회사 전체의 정보를 알아야한다.

자동차를 만드는 프로젝트를 가정해보자. 가장 말단 직원인 나에게 주어진 일은 차의 기어를 만드는 것이다. 내가 의사결정권자가 아니라면 위에서 만든 설계대로 기어를 만들면 된다. 창의력이 개입될 여지도 필요도 없다.

그렇지만 내가 전문가이고 의사결정권자라면 나는 내가 만드는 기어가 스포츠카에 들어가는지 럭셔리세단에 들어가는지 보급형 차에 들어가는지 정확히 알아야 한다. 그렇지 않으면 차의 컨셉에 어울리지 않는 기어를 만들게 될 것이다. 반면 회사에서 만들고 있는 차가 스포츠카라는 정보를 알고 있다면 나는 창의력을 발휘해서 스포츠카에 어울리는 기어를 만들 것이다. 또한 스포츠카 운전자들의 취향을 분석해서 기어의 위치를 차 중앙이 아닌 다른 곳으로 옮기는 것도 제안할 것이다. 여기에서 각 전문가가 만들어내는 혁신이 발생한다.

회사가 어디로 가고 있는지, 어떠한 컨셉으로, 어떠한 가치관을 지향하고 있는지를 전해서 모든 직원들이 이해하도록 하는 것은 전문가들을 뽑아 그들에게 전적으로 결정권을 제공하는 Role-driven 조직에서는 가장 중요한 일 중 하나이다.

실리콘밸리 기업들에서는 다음과 같은 형태로 모든 직원들이 한마음이 될 수 있도록 유지한다:

매일 15-20분 짧게 체크인 하는 Daily Scrum/Stand Up 갖는다. 한 팀 안에서 다른 직원들이 무엇을 어떤 방식으로 하고 있는지, 어떤 의사결정을 했는지를 꾸준히 점검하고 소통한다. 매일 하는 Stand Up은 일을 하고 있는지 안하고 있는지를 검사하는 시간이 아니다. 각자가 결정권을 가진 상황에서 다른 팀원들이 의사결정이 내 업무와 어떻게 조화를 이루고 있는지 끊임없이 확인하는 과정이다.

회사 모든 직원들에게 회의록(Meeting Notes)를 공유한다. 나와 별로 상관이 없는 팀의 회의일지라도 회사 내 다른 부서들이 어떤 생각을 가지고 활동하고 있는지 공유한다.

맥주와 함께 전 회사가 모이는 TGIF(Thank God It’s Friday) 소셜모임을 갖는다. 보통 목/금요일 오후 4시부터 5시 정도까지 모여서 퇴근 전에 맥주 한잔 씩을 하면서 서로 친해지는 기회를 갖는다. 서로 인간적인 신뢰를 갖는 것은 의사소통에 매우 중요한 요소이다. 다만 술을 많이 마셔서 프로페셔널하지 않은 모습을 보이는 것은 상대방을 존중하지 않는 예의없는 행동이다.

월별/분기별 전회사 모임 (“Monthly or Quarterly All Hands”)으로 회사 주요 이슈를 다룬다. CEO와 회사 주요 임직원들, 또 발표할 프로젝트가 있는 직원들이 무대에 올라 회사가 어떻게 돌아가고 있는지 늘 알려준다. 회사가 아무리 커져도 전 회사 모임은 방송을 동원해서라도 반드시 한다. 물론 참석이 의무는 아니지만 중요한 업데이트가 많이 전달되고 관심 유지를 위해 다양한 형식으로 늘 변화하기 때문에 재밌어서라도 참석하게 된다.

전 회사 모임에서는 OKR(Objectives & Key Results)이라고 불리우는 각 부서의 목표에 대한 성과 발표, 이사진 (Board of Directors) 미팅 내용 요약, 최근 펀드레이징 결과 보고 등이 주로 이루어지고, 그 외에 오픈 마이크의 형식으로 창업자들, 임원진들과 질의 응답의 시간을 갖는다. 구글의 창업자들인 Larry Page는 맨발에 운동복 차림으로, Sergey Brin은 구글 글래스을 쓰고 All Hands Meeting에 나와 모든 직원들이 묻는 질문에 성실히 대답해주며 맥주를 나누곤 했다. 물론 질문을 하는데 있어 직급의 제한이나 질문의 내용의 제한은 없다. 이러한 경험을 한 구글러들은 회사를 떠나 자신들의 회사를 창업하거나 다른 회사에 입사하여 구글의 good corporate practices를 전파한다.

(2) 효율성 (Efficiency): 형식보다는 효율성에 집착하자.

“갑이 없는 조직”편에서 살펴본 바와 같이 Rank가 제일 높은 사람이 의사결정을 하는 Rank-driven 조직에서는 누가 더 높은지를 따지는 것이 제일 중요하다. 그래서 누가 더 Rank가 높은지 확실히 하고 누구의 말을 따라야 하는지를 각인시키기 위한 직급과 격식이 존재한다. 또한 가장 Rank가 높은 사람이 결정을 내리게 하기 위해서는 보고서와 결재 서류가 필요하다. 이러한 요소들은 Rank-driven 조직에서 효율성을 해치는 큰 단점들에 해당한다.

구글에 있을 때에 한국대기업들하고 미팅을 할 일이 많았다. 미팅 전에는 직급 매칭으로 바쁘기 마련이다.  “구글의 [아무개]님의 직급이 어떻게 되죠?”라는 질문을 많이 받았다. 구글과 같은 Role-driven 조직에서는 한 직원의 업무와 권한을 직급으로 판단할 수는 없다. 직급(Rank)보다 맡은 일(Role)위주로 미팅/출장 참석여부를 정하고 결정권한을 정한다. 그가 어떤 역할을 하는 사람인지를 알려주는 직함, 즉 엔지니어인지, 디자이너인지, 프로덕트 매니저인지에 따라 결정 권한이 주어지지 직급이 높다고 결정권이 더 많이 생기는 것이 아니기 때문이다.

또한, 미팅 후 한국회사의 과장, 부장들은 보고서/리포트 작성을 포매팅하고 상위 직원들에게 제출하기에 바빴다. 이 또한 결정권이 위에 집중되어 있어서 생기는 비효율이다.

효율성을 높이기 위해 Role-driven 조직에서는 다음과 같은 방법들을 활용한다:

일에 집중할 수 있는 시간블록: 흔히 “GSD”(Get Stuff/Shit Done)이나 “No Meetings”라고 공용 캘린더에 두세시간에 걸친 일정을 추가한다. 하루에 미팅만 하다 끝나는 것을 피하고, 개인의 효율적으로 일할 수 있는 시간을 확보하기 위해 만드는 시간이다. 급한 일이 아닌 이상 동료들은 이 시간에는 개인 업무에 집중할 수 있도록 배려한다.

미팅이 없는 날들(“No meeting Thursdays/Fridays”): 주로 수요일이나 목요일에 내부 미팅을 하지 않기로 회사 정책으로 한다. 이날은 하루 종일 회의를 잡지 않는 것을 원칙으로 한다.

Burn Out Days: 밤샘작업이나 주말까지 일하게 될때에는 “Burn Out Days”라고 일반휴가와는 달리 추가로 휴가를 낼수 있도록 한다.

집에서 일하거나 오피스 밖에서 일하는 날: “WFH(work from home)/Working Remotely”가 팀원들 사이에 종종 사용된다. 실리콘밸리에 직장때문에 오게된 이들은 직계 가족이나 친척이 근처에 없는 경우가 대부분이다. 그러므로 사소한 집안 관련일 (가구 배달, 케이블 TV 설치 등)이나 아이들 학교행사들이 있을 때 회사에 나갈 수 없는 경우가 많다. 그럴 때에는 회사 출퇴근 시간에 시간을 허비하지 않도록 집에서 일한다.

(3) 자율성 (Flexibility) & 책임성 (Accountability): 일을 빨리보다 스마트하게 해결하기.

Role-driven 조직에서는 각자가 전문가이기 때문에 누구도 다른 사람에게 일을 정해서 시킬 수가 없다. 공유된 문제가 주어지면 각 직원이 자유롭게 해결방안을 찾는다. 그만큼 개인의 문제해결 능력과, 중요한 이슈에 우선순위를 정할 수 있는 판단력이 있어야 한다. 종종 면접 과정에서도 테크니컬 스킬과 더불어 문제해결능력이 중요한 선발 기준이다 (“실리콘밸리 회사에 취업하기” 참조).

“대기업 Aaron과 실리콘밸리 Bryan”에서 간단히 살펴본 바와 같이  자율성과 책임성을 가지고 일하는 스마트한 직원은 다음과 같이 일할 것이다:

주어진 문제의 스코프(Scope, 직무 범위)를 정한다: 나에게 주어진 문제를 무턱대로 열심히 해서 해결하는 것이 아니라 어디까지 해결할지를 결정한다. 만약 자율 주행차를 만드는 것이 우리 회사의 목표이고 회사가 나에게 기대하는 것이라면, “자율 주행차에 들어가는 인공지능을 구동할 머신러닝 모델을 만들어 첫 100개의 데이터를 가지고 실험해 보는 것” 정도의 작은 스코프를 정해 일을 시작한다. 너무 큰 스코프는 너무 많은 변수를 갖기 때문에 수행하는 비효율적이고 비과학적인 결론으로 연결될 수 밖에 없다. 변수를 통제하고 작은 단위부터 쌓아 나가는 것이 큰 변화를 만들어 나가는 데 첫 걸음이다.

관련 부서와 동료들의 인풋(input)을 받는다: 내가 아무리 좋은 방법으로 문제를 해결한다고 해도 다른 직원들이 만들고 있는 것과 어울리지 않으면 아무 소용이 없다. 자율주행차의 지붕 위에 달린 센서로 혁신적으로 성능을 높이는 방법을 개발했는데 디자인팀에서 지붕 위에 달린 센서를 없애는 디자인을 채택했다면 온갖 노력을 들인 프로젝트는 한순간에 물거품이 되어버린다. 그러한 일을 미연에 방지하기 위해 2-3장 정도의 설계서(Design Document)를 만들어 계획을 간단히 이야기하고 관련 부서와 동료들에게 피드백을 받는다.

문제 해결방안을 여러개 고려해서 제일 적합한 방안을 제시한다: 앞으로 내가 몇개월의 시간을 들여서 할 작업이 의미가 있으려면 다양한 대안을 고려해 보고 내가 선택한 방향이 좋은 방향이라는 확신을 가질 수 있어야 한다. 또한 그 확신을 나 뿐만 아니라 내 주변의 모든 사람이 동의할 수 있어야 한다.

반복/진화(iterate and evolve) 해서 약속된 타임라인속에 결과물을 제출/목적달성 한다: 아무리 훌륭한 전문가라도 한번에 최고의 작품을 낼 수는 없다. 반복하고 발전시켜 꾸준한 혁신을 이루어나가야 한다. 또한 일을 빨리하도록 강요하기 위한 의미없는 데드라인이 아닌, 다른 팀들과 보조를 맞추기 위한 타임라인을 지켜 목표를 달성해 나간다.

실수를 뒤돌아보고 실수에서 배운다: “사고를 쳐도 혼나지 않는 회사” 글에서 다룬 바와 같이, 모든 팀원들과 post-mortem 미팅을 통해 다음에는 어떻게 더 잘할 수 있을지 같이 검토한다. 포스트모템에서 배운 중요한 점들을 기록하고 회사 모든 직원과 공유하여 전체 팀의 지식(knowledge base)를 향상시킨다.

(4) 접근성 (Accessibility): 실리콘밸리의 이너써클은 생각보다 접근하기 쉽다.

한국에서는 학연, 지연, 인연이 한 사람의 커리어에 큰영향을 미친다고 볼 수 있다. 개인적인 경험으로 나의 학연(예일대, 연세대)보다 그리고 뉴욕, 홍콩의 투자은행(investment banking)에서 쌓은 인맥보다 실리콘밸리 구글에서 일한 경험이 그 무엇보다 나의 커리어에 큰 영향을 주었다. 내가 회사를 옮길 때마다 Ex-Googler들의 도움으로 새 기회와 조언을 접할 수 있었던 것이다.

하지만 부지런하다면 회사 밖에서도 네트워킹할 기회는 많다. 관심사를 공유하는 사람들끼리 만나는 밋업(“meet up”) 모임이 많을 뿐더러, 각 벤쳐 투자 회사(VC, venture capital) 마다 여름에 주최하는 소셜이벤트가 있으며, 실리콘밸리의 다양성을 살려 인도계 모임 TiE, 중국계 모임 SCEA, 한국계 모임 K-Group 등도 있다.

또한 다양한 테크 컨퍼런스가 존재한다. Web Summit, TechCrunch Disrupt 등이 있으며, 학생이라면 자원봉사자로 등록해 무료로 참가할 수도 있다. 초대를 받을 수 있다면 Recode가 매년 개최하는 Code Conference와 세계적으로 잘 알려진 TED 컨퍼런스에 참석해 실리콘밸리 뿐만 아니라 각 분야에 최고의 이노베이터과 만날 수 있는 기회가 있다.

심지어 아이들 학부모들이 실리콘밸리의 유명인사일때도 종종 있다. 내 아이들이 다니던 팔로알토 유아원(preschool)에 Larry Page의 두 아들이 우리 아이들과 같은 반 이었으며, 아이들이 다니는 공립 초등학교에는 Flipboard 창업자 Accel과 벤쳐 투자회사인 Kleiner Perkins의 VC 파트너들이 학부모들이었다.

이렇게 해서 자연스럽게 실리콘밸리의 셀레브리티를 알 수 있는 기회도 있지만, LinkedIn으로나 아니면 콜드이메일(Cold email: 아는 연관도 없지만 무턱대고 보내는 이메일)로도 연결이 가능하다. 유명한 실리콘밸리의 “유니콘”(Unicorn)들, 즉 AirBnb, Dropbox, Twitch, Stripe 등을 창출해 낸 액셀러레이터(Accelerator)인 Y Combinator 의 CEO Michael Seibel과 President인 Sam Altman에게 나의 아이디어를 콜드 이메일로 보냈다. 과연 나의 이메일에 답장이 올까 했지만 그들은 내 이메일의 내용과 실현성을 판단해서 그들의 생각이 담긴 답장을 해주었다. 실리콘밸리에 살면서 실리콘밸리의 “movers and shakers”를 접할 수 있는 기회가 많은 것은 사실이지만, 이 지역에서만 실리콘밸리 인사이더들을 액세스할 기회가 실리콘밸리에 살고 있는 사람들에게만 국한된 것은 절대 아니다.

(5) 다양성 (Diversity): 다양성이 이노베이션의 원동력이 된다.

“망치로는 와인병을 열 수 없다”에 다루었던 실리콘밸리의 가장 중요한 원동력 중에 하나가 바로 다양성이다. 나의 하루하루는 내가 같이 일하는 동료들에게서 배울 수 있는 기회이다. 내가 현재 몸담고 있는 디지탈 헬스 스타트업인 Color Genomics에는 약 100명 넘짓 되는 직원들이 있다. 이들이 할 수 있는 언어의 수를 합치면 17개가 된다. 어떠한 문화권의 문제도 다양한 관점으로 접근할 수 있는 것이다. 또한 3명중 4명 창업자들이 이민자들이며, 직원의 34%가 이민자들이다. 비록 많은 직원들이 테크놀로지 회사들, Palantir, Twitter, Google, Square 등에서 왔지만, 그들의 개인 배경또한 다양하기에 그들만의 고유한 시각, 경험, 문화로 부터 배울 수 있는 기회가 많다.

스탠포드 교수 캐롤 드웩(Carol Dweck)은 성장 마인드셋(growth mindset)을 통해 인간의 뇌가 마음가짐에 따라 더 똑똑해 지고 기능이 발달할 수 있음을 이야기한다. 이러한 성장을 지향하는 마음가짐을 갖고 유지하기 위해서 내가 해 온 것은 명상도 아니고 하루하루 나의 마음을 다잡는 결심도 아니었다. 실리콘밸리의 하루하루의 직장생활이 나를 성장하고 싶도록 만들었고 새로운 문제에 도전해서 더 배우고 싶도록 만들었다. 직장생활의 하루하루가 소모와 희생이 아닌 내 뇌의 성장과, 나와 나의 가족의 성장이 되는 곳. 그래서 나는 내 뇌와 마음의 끊임없는 성장을 원하는 한 실리콘밸리를 떠날 수 없을 것 같다.