PETER님이 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.
내부 발탁 문화가 활발한 기업은 치열한 경쟁을 통해 권력을 차지하는 것, 다르게 말하면 리더가 되어 더 헌신하는 것이 매우 치열합니다. 이런 과정을 통해 리더에 오르는 사람은 작게는 허물이 있겠지만, 분명 대부분이 인정하는 과거 성과가 있었을 것입니다. 회사가 엄청나게 부패하지 않은 이상 성과가 없는 리더를 발탁했을리 없을 것입니다. 그러기에 한동안은 리더에 대한 크고 작은 동경과 팔로우십이 있을 것입니다.
하지만 대부분의 정체되어 있는 기업에서 인재의 어려움을 느끼는 것은 정말 내부 발탁을 잘 하는 곳에서 일어난다는 것에 아이러니를 느낍니다. 분명 누구보다 과거에 회사에 공헌한 것이 있는데, 고위층에 오르면서 그 사람이 보여준 것은 과거에 비해 너무나도 초라한 성과에 이것저것 허둥지둥하는 모습이 많으니까요.
이런 리더들의 성공 경험이 거짓된 것이었을까요?
부정과 부패, 아랫직원의 성과를 가져와서 자기의 것처럼 포장해서 그런 것일까요?
그렇다면 정말 안 좋은 것이겠지만, 정직하게 성과를 낸 리더가 지금 곤란을 겪고 있다면 이것은 어떻게 설명할 수 있을까요? 물론, 성공한 경험이 있는 리더들은 다른 리더들에 비해 기본적으로 성과를 낼 수 있는 자질을 익힌 확률이 상대적으로 높을 것입니다. 하지만, 기업의 성공이 고착화되면서 내부 발탁에는 고민들이 사라지기 시작했습니다.
‘성공 경험’이 아닌 ‘역량과 필요’
경제 성장기에는 영업부서의 힘이 막강했습니다. 물론 이전에는 훌륭한 기술자들이 회사에 있었죠. 기업이 성장하면서 기술부서 – 영업부서 – 재무/전략부서 등으로 권력 관계가 이동한다는 것을 대부분의 기업의 임원 인사에서 알 수 있습니다. 그러나 더 중요한 것은 상품이나 서비스의 라이프 사이클에 따라 이에 맞는 경험을 한 인재가 필요한 것입니다. ‘성공 경험’과는 다른 것이죠.
경제 부흥기에 여러 곳에 매장을 오픈해서 영업의 양적 확산으로 리더의 기회를 얻은 인재가 상품의 커스터마이징이 세분화 되는 시장에서 경쟁력 있는 제품과 서비스로 새로운 시장을 창출할 여지가 모두 클 수는 없습니다. 중요한 것은 이러한 과거 성공 경험이 있는 리더들이 적정한 시기에 적정한 자리에 옮겨질 수 있는 방법이 필요한 것이죠. 만약 창업자라면 급여 생활자와 다르게 열정을 가지고 드라이브를 걸어 혁신을 할 수도 있겠지만, 대리인으로서 이렇게 자신의 경험을 이기면서 역량을 새롭게 갖추는 것은 어려운 일입니다.
그래서 기존의 성공을 향유한 층은 카르텔을 형성합니다. 인사제도의 유연성에 경직적인 움직임을 가합니다. 인재 관리 파트가 감염되면(어떤 모습으로든) 기업은 어떤 식으로든 이들이 계속 돌아가며 주요 요직을 차지하고 마지막 예전 방식으로 기업은 급속도로 악화되게 됩니다. 상품을 바꿔야 할 시기에 상품에 대한 전문가는 없고, 전혀 다른 업무를 하는 사람이 전문적이어야 할 분야에서 리더를 차지하는 경우를 보게 됩니다. 이것은 회사 전반적인 인사 제도의 실패입니다. 그 사이 왜 외부 인재를 영입할 생각을 하지 못했을까요? 안 했을까요?
모두에게 열린 직무/직급 그물
인재의 우선적인 요건이 최근 변화된 상황에서 적응을 잘하고 학습할 수 있는 능력이라면 (기본적인 열정과 창의성, 추진력…), 인재가 어떤 경험의 선을 그려왔는지를 볼 때 이런 산업의 변화, 경제 수준의 변화를 고려함이 필요합니다.
보통 ‘어떤 직무가 리더가 되는 자리다’는 것은 좋지 않은 인사 철학이라고 생각합니다. 이것은 산업의 변화를 리딩할 수 있는 인재를 선발할 수 없을 뿐 아니라 기본적으로 조직의 역학관계가 왜곡되어 상대적으로 우수해도 기회를 받지 못하는 인재와 우수하지 않아도 성과에 묻어가는 리더를 낳을 수 있습니다. 그래서 인재가 성과에 묻어가는 것이 의심스러우면 사실 그 직무, 그 사람이 적합한지 꼼꼼하게 확인해 보아야 하는 것입니다. 어떤 노하우가 있는지, 이 사람의 역량을 포함한 지식의 내용을 확인하지 않으면 또 뒤쳐진 인재를 과거 영광의 그림자로 조직은 안게 됩니다.
많은 기업은 일단 열정있는 사람을 선발하고 이 사람이 열정을 잃고 꼰대가 되게 방치하고 있습니다. 학습이 문제가 아닌 것이죠. 몸에 맞지 않는 옷을 입히면서 열정을 닳게 합니다.
중요한 것은 발탁의 철학과 직무별로 성장할 수 있는 피라미드 구조가 아닌 혼합형 직무구조를 형성하는 것입니다. 사다리가 좁아지지 않으면 카르텔로 피라미드의 꼭대기를 차지할 수 없습니다. 사실 변화가 심한 지금의 시장 구조에서 피라미드 구조가 주는 장단점을 비교한다면 이것은 그렇게 나쁘지 않은 대안이 될 수 있습니다. 물론 모든 무능력한 인재를 그물을 태워서 같이 맨 위로 올릴 수는 없을 것입니다. 하지만 몇 개의 자리만을 두고 그것을 위해 내부에서 필요 이상의 소모를 하는 것을 막는 구조를 생각해 볼 수 있을 것입니다.
[흔한 전략기획의 브랜딩 지키기] 시리즈
– 육아휴직 못하는 아동용품 회사
– 일도 안되고 평가도 안되는 회사
– ‘관리’가 생기는 불필요한 이유
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